今天我有幸向大家分享近期阅读的丹尼尔·平克所著的《驱动力》一书。该书正文只有225页，很快能阅读完，内容短少却一度是亚马逊最畅销书的50强。

正如该书的名字以及书的封面上所写，该书探讨的是“在奖励和惩罚已全然失效的当下，如何焕发人的热情”，如何提高人的积极性，如何发挥人的驱动力【第3句】：0潜力。

书中作者把人类的的工作积极性分为了三个层次，驱动力【第1句】：0、驱动力【第2句】：0和驱动力【第3句】：0。

驱动力【第1句】：0是生物性驱动力，是指人们为解决温饱等基本需求而存在的生存冲动，是为了解决马斯洛需求理论中的生理和安全需求而产生的积极性;随着社会进步及经济、技术发展，人类的生活水平大为提高，驱动力【第1句】：0已经不是激发人们工作积极性的主要动力。

驱动力【第2句】：0是外在动机驱动力，表现为制度化的奖励和惩罚管理，即通常所说的“胡萝卜加大棒”，是“如果-那么”型驱动。驱动力【第2句】：0认为人类是懒惰和安于现状的，要调动人们的积极性，“就要奖励好的行为，惩罚坏的行为”，好比要让一头驴子好好工作，最好在它表现好时给个胡萝卜，表现差用时用大棒子抡它，这样驴子就乖乖干活了，这也是目前大家普遍认为和接受的提高人的积极性的观点。驱动力【第2句】：0自工业革命开始广泛应用，是非常有效的、为目前多数企业所采取的、对推进全球经济发展和技术进步至关重要的积极性提高策略。

然而，经过现代专家的多种实验研究，“胡萝卜加大棒”模式的驱动力【第2句】：0，适用于简单、机械、重复性的推算型工作，而对需要思维和创新的、非重复性的探索型工作，不仅不能有效促进，反倒是有害和具有破坏性的，因为“胡萝卜加大棒”模式具有7个致命的弱点：令内在动力消失、令成绩下降、扼杀创造力、抑制善行、鼓励欺诈走捷径以及不道德行为、让人上瘾、滋生短视思维。

而驱动力【第3句】：0，即内在自主驱动力，才能激发人们满足马斯洛需求理论的最高层次即“自我实现需求”的欲望，才是个人、组织提高绩效、焕发工作热情的秘诀，才能真正调动人们精益求精、追求卓越的欲望，才是企业和个人突破瓶颈或平庸天花板的法宝。

作者在文中使用了诸如猴子开锁、接孩子迟到罚款、有偿献血、志愿者免费维护的维基百科战胜了资金雄厚的微软百科、开源和免费的Linux/Apache/火狐用户群庞大等多个有趣和具有代表性的实例，论证了驱动力【第3句】：0在工作、生活和人们的潜意识中所发挥的巨大作用和影响力，并指出在新时代，需要将驱动力系统由【第2句】：0时代升级至【第3句】：0时代。

最后作者研究指出，驱动力【第3句】：0的实现需有三大引擎：自主、专精和目的。自主是指“我做什么，我决定”，“在做什么、什么时候做、和谁做以及如何做上能够自主”，是释放人们自我管理能力的关键。专精是指我们自己“把想做的事情做得越来越好”的欲望，相信自己通过不断学习和努力一定能实现进步，并通过持续投入和克服过程痛苦做到极致;这个过程中，“自我实现便是目标，活动本身就是奖励”。目的是指我们将自己正在从事的事情变换成乐趣，以兴趣最大化原则为导向而非利润最大化，把利润看做是取得成就后让人愉快的副产品。因此驱动力【第3句】：0是“既然-那么”型驱动。

通观《驱动力》全书，作者用翔实的实例和试验向人们揭示了驱动力【第2句】：0的不足和驱动力【第3句】：0带来的效益。虽然书中主要以提升工作积极性为论述出发点，而人生的目标和成功多种多样，并且受多种因素的制约，但驱动力【第3句】：0的理论对我们日常方方面面都有效。我个人就书中观点，结合我们的企业和部门管理、个人发展、子女教育谈一下个人想法，不当之处大家可以共同探讨。

我主要谈驱动力在以下三方面的应用：

【第1句】：企业和部门管理;

【第2句】：个人发展;

【第3句】：子女教育

针对企业和部门管理1，企业、部门、科室需要对工作进行分类，管理人员的管理思维应有意识的有所侧重和区分，不同的工作应采取不同的管理制度、激励方案。针对推算型工作，“胡萝卜加大棒”仍是需要的，而针对探索型的工作，应想办法为个人提供相对自主的工作环境，并选用自我管理能力较强的人去承担相关工作。虽然咱们部门是研发部门，但也有大量的工作并非创新型和探索型的，因此推算型和探索型两种类型工作通常在个人身上是交叉的，这样也意味着部门和室内的管理很难用某一种模式一刀切，怎样调动不同人在不同类型工作时的积极性就得见仁见智，而且需要在不同情况下灵活调整。

2，具有自动、自发的主动性，并可以克服过程痛苦、持久专精的探索型人才，对一个创新型企业的发展有着重大的推动作用，其作用可能远远超越只能“依葫芦画瓢”的照搬者和遇到问题束手无策者，虽然后者付出了很多，保证了今天的企业收入，但要使企业未来不倒并蓬勃发展，必须依赖前者。怎样识别出谁是真正的探索型人才、哪些人的探索能力更佳，也是管理者的一个挑战。另外由于我所人才流动性较小，建议在招聘时考虑应聘者的驱动力差异，识别出书中所述的“I型”和“X型”行为的人，将内心“欢迎努力“的“I型”人才留下会对单位有更大的促进作用。

3，书中指出，要想发挥驱动力【第3句】：0的作用，营造相对公平、宽裕、宽松的工作环境和收入水平是必要的。客观上，大部分人认为所里在宽裕和宽松上应该是基本有保障的，而公平正如书中所述是“相对公平”。所里、部里、室里通常在通过多种机制保证“相对公平”，但也会有人通过某一次、或与某一人的对比认为“不够公平”，这是人们“不患寡患不均”和“更多看到自己缺少的，较少看到自己已经拥有和多余的”的特点决定的，也很可能是“自己认为的不公平”，因为对比中有优势的另一方会认为“这才是公平的”。个人相信“不够公平”肯定存在，因为绝对的公平是不存在的'。出现“不够公平”时，除了自我心理调节外，驱动力【第3句】：0的人会因为专精和自我实现而不会有强烈表现，因为“活动本身就是奖励”，且驱动力【第3句】：0的人会更倾向于“既然-那么”型奖励，从而保持一如既往的主动性。

4，驱动力【第3句】：0要求企业、部门、科室的管理人员发掘员工的积极性外，自身更需要具有该特质，不断的主动思考管理问题和技术创新、对自己所负责领域日趋专精、把所负责方向的进步和利润最大化做为自己的目的和最大兴趣，这就要求管理人员在思想上、行动上比普通员工更加积极和努力。尤其是我们这样的基层研发部门，管理人员要优先能够“低头拉车”、埋头苦干，其次能够“抬头看路”，指出方向，要像下面的图片表示的，形成“兄弟们跟我上”而不是“兄弟们给我上”的氛围，有助于避免俗语中讲的“有人干、有人看、有人专门提意见”的不良风气，使部门、科室集体上更有驱动力【第3句】：0的特质。

针对个人发展1，为什么而工作。不否认每个人到企业的第一要务是赚钱生存，但“初心”应该不单单只是为了赚钱，很多时候是认为自己会喜欢这个工作，或认可该工作背后的社会价值，或认为自己在该工作上可以达到自我实现。正如书中所说，如果没有对工作的喜欢和工作时的个人满足作为自我激励，驱动力【第3句】：0的层次将很难达到，自主、专精及工作的乐趣也就不会存在。

2，“给多少钱干多少活”的想法要不得。从书中的论述可以看出，驱动力【第3句】：0采取的是“既然-那么”奖励，属于工作干好后的事后奖赏，驱动力【第2句】：0采取的是“如果-那么”奖励，虽是事前许诺，但前提也是先做好事情。所以“给多少钱干多少活”的思想既不利于调动自己的积极性，又显得目光短浅，可能会过于计较，所以至少要相信“干多少活给多少钱”，即使短时间内不能体现，但长期坚持一定会有收获。两种不同的想法或许就是古语“性格决定命运，气度影响格局”的一个缩影。

3，海尔集团CEO张瑞敏在看完《驱动力》这本书后，给员工提出了“自驱力”的概念，要求员工“珍惜工作机会，不管遇到什么困难坚持下去，自己做自己的心理医生”。大家都知道唯物主义辩证法中的“内因起决定作用”，无论大环境如何，自己怎样发挥“自驱力”，做到“自主、自发、坚持、卓越”，直接决定了自己的工作态度、积极性、甚至成就。

4，自我认知与他人评价。需要指出，自己认为的“自驱力”和积极性，与他人对自己评判的“自驱力”和积极性可能是不同的。有人会认为我已经非常努力，但别人可能觉得还不够努力;有人想我已经加班到到12点足够了，但也有人认为进度这么紧张，起码得通宵;这就是“自我认知与他人评价之间的差距”，换句时髦的话“你以为你以为的就是你以为的吗?”(中国人民大学出版社出版的图书)。我们是社会中人，社会是他人评价型的，也就是说每个人要不断修正自我认知与他人评价的偏差，以使自己符合大家“积极的”预期。

5，驱动自己做更有挑战性的工作。每个人都有自己的“舒适区”，挑战舒适也需要自我驱动。例如某些工作我已经很熟练了，做起来顺手就更愿意做;摸不清思路的排故，或者别人未曾做过的新设计就不敢尝试，既害怕失败，也不愿多付出，这就是“自驱力”不足的表现，会阻碍个人、科室、部门的进步。

针对子女教育1，需要培养孩子成为具有驱动力【第3句】：0特质的人，包括书中所说“I型”行为的人，这样孩子无论从事怎样的活动、进行何种学习或工作，都能够主动、自发，从而更加卓越。具体做法见仁见智，可以多看看书中的实例。

2，有可能的话培养孩子成为“右脑思考”的人。根据书中的描述，推算型工作属于“左脑思考”，而具有创造性的探索型工作则属于“右脑思考”。推算型工作可能逐渐被计算机代替或外包到人力成本更低的国家或地区，对经济和工作增长具有70%以上促进作用的探索型工作，却无法外包和自动化，是核心竞争力。

以上就是我对《驱动力》这边书的一些思考和感受，与大家共勉，欢迎批评指正。

驱动力具有三个层次，你Get到了没：

【第1句】：驱动力【第1句】：0：生物性驱动力;

【第2句】：驱动力【第2句】：0：动机性驱动力;

【第3句】：驱动力【第3句】：0：内在自主驱动力

《幼儿教育》4月的杂志又已经到了，我也习惯了随时看看《幼儿期刊》中的文章。里面的文章更新不但快，而且有很多实用的东西，值得我们学习效仿的。这次的文章中，让我特别想写的是《让材料成为游戏发展的驱动力》这篇文章。

幼儿在幼儿园的时间中，主要是以游戏的形式贯穿一天的生活和学习。而游戏材料的科学投放、游戏空间的合理设置有助于幼儿有牺牲我开展，是推动幼儿游戏深入进行的驱动力。所以孩子的活动材料的可操作性很重要。本篇文章中，陈建华老师给我们讲解了四种投放材料的.方法特点：【第1句】：投放丰富的材料引发幼儿的游戏行为;【第2句】：提提供可操作的材料，为游戏加入更多挑战;【第3句】：分段投放材料，满足幼儿游戏的需要;【第4句】：设置自选材料去，实现多元化教育价值。其中我对第三点和第四点最感兴趣。

分阶段投入材料，满足幼儿游戏的需要说：顺着游戏深入进行，有的幼儿部在满足于现有的材料，这时就需要教师根据幼儿的发展的状况作出调整，以推进幼儿游戏水平的提高。

我所感：一般幼儿园中，会以区域活动为投放材料的重点。每周都会有两次的区域活动，虽然每个班级总是会布置各种各样的区域，确实也会很再最初的时候投放很多的材料，可是在活动过程中，有时我们老师会为了方便，对区域更新的很慢。就像我们班，有时孩子在进行区域互动的时候，对娃娃家、小超市会玩的没有兴趣，这时，我们老师才会进行对区域进行调整、投放新的材料。比如说在孩子每次进行活动的时候，他们会提出还需要什么材料，这时教师就可以和孩子们商量，用什么材料来补充或是和孩子们一起搜集这些材料。还可以进行阶段性总结，如不定时的和孩子们集中到一起来，说说你们觉得哪个区域中，还可以增加投入写什么材料会让幼儿更感兴趣?教师和孩子们一起想办法解决这些问题，再重新为区域投入新的材料，这样孩子们就会对区域活动一直保持着新鲜感。

设置自选材料去，实现多元化教育价值。其中我对第三点和第四点最感兴趣中提到：随着游戏情节的逐步发展，幼儿常常会产生新的想法，并力图寻找合适的材料来支持自己的设想。如果教师能提供一个材料箱或是材料区提供幼儿随时取用材料，就可以很好地给予支持。

我所感：我一直认为“孩子是天生的创造家”这句话是很有道理的，比如给孩子们玩雪花积木，在不同年龄阶段，孩子们会不断的在自己的探索实践过程中，把雪花积木拼搭成各种各样的事物。从而可以看出，孩子是很喜欢去创造自己喜欢的东西。所以我觉得，在教室的有限的空间中，教师应该为孩子创设一个能放一些各种各样不同的材料，让孩子们能在那里发挥自己的想象力和创造力。

我觉得能给孩子创造一个大胆想象，大胆模仿的空间，是作为一名教师的职责之一。要想让自己能在这块净土上得到更多的快乐，必须要让这些嫩芽们得到快乐。这样我们的快乐才会变的更美好。

《赋能》读后感1

通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中先发制人，抢得先机。

综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建能力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多条，《赋能》或许会带领大家走上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。

《赋能》读后感2

阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须知道什么是“正确的事”。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。

信息“空隙”是组织无效的根源，而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的力量也就越强大。需要建立分享信息的机制，要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。

赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能，为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下，

《赋能》读后感3

读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。

部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。

要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。

赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

《赋能》读后感4

【第1句】：“赋能“含义

“赋能”顾名思义，就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。如果这个词用在管理学中，是指企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。

相较于传统的科学管理来说，它是一种扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣贯式管理，这样的好处就在于它能最大限度的激发员工的创新能力和灵活应对能力，使团队确立共同的目标，营造互信+互享的氛围，打造一支能应对不确定性的、灵活的团队，让团队不被困顿在僵化的“深井”壁垒之中，继而推动团队目标的实现。

【第2句】：“赋能“团队

谈及到建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这个阶段是最重要也是最困难的`。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需要在个体成员知识和经验充分的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，团队中每个成员都有着自己的优势和劣势，能够因人而异，让团队中的每个成员都做自己擅长的工作，取长补短，这将会事半功倍。

【第3句】：个人感悟

作为通信行业的一员，在当下“新基建”助力5G产业升级、培育新动能的发展新浪潮下，我们更要加强学习行业新技术，不断提升自我认知能力和业务水平，充分发挥自己的潜能，沉着应对不确定性环境中的各项挑战，与团队成员齐心协力解决各类突发问题，共同助力企业在新时代转型发展中赢得竞争优势。

《赋能》读后感5

美军特种作战司令部指挥官的斯坦利？麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。

通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：

【第1句】：世界存在不确定性，需学会适应新变化

《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。

因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。

【第2句】：团队需达到全面信息共享

《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。

从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。

【第3句】：团队需建立嵌入式组织，打破“深井”

《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。

因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。

【第4句】：团队中领导需扮演赋能下属的角色

传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。