请简述沃尔玛与宝洁公司合作共赢的事例

（ 或者其他企业合作共赢的事例）谢谢^ω^

一、案例概要 　　1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。

在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。

从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

　　早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。

沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。

但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

　　1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。

沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。

宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。

沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。

然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。

一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、 “恶性竞争”的丑闻。

1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。

双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。

这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。

　　1987年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。

双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，沃尔玛公司借助先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。

　　1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（Just In Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存）系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。

沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。

沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。

宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。

这次合作巨大的成功为沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。

　　80年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。

沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。

1992年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）被《财富》杂志评为美国第一富豪；1993年，沃尔玛销售额达到6

【第73句】：4亿美元，成为美国第一大零售商。

　　1995年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程，构成了一个持续提高的循环。

流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛订单满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。

沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。

　　1996年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。

2001年至2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首。

根据贝恩公司（Bain & Co.）的一项研究，2003年，宝洁514 亿美元的销售额中的8%来365kuaile.cn自沃尔玛；沃尔玛2560亿美元销售额，有

【第3句】：5%归功于宝洁。

物流的流程是什么

1：确定出货日期、数量、型号等2：通知物流公司取货3：物流公司提货后会和你签一份运输协议，将货拉走，到公司后会转大型专线车辆，到站后将货卸下后联系收货人，安排送货4：收货人收到货物后签收确认，物流公司将签收单返回发货地给发货人，完

宝洁生活家120元优惠劵使用后查不到物流信息，什么原因

被骗了

楼上的说了，那我也只好简介说明下。

首四大粮商的名字很有意思，国际上叫做ABCD。

先看家ADM(Archer Daniels Midland)，所以称A。

第二家邦吉(Bunge),所以称B，第三家嘉吉(Cargill)，所以称C，第四家路易达孚(Louis Dreyfus)，所以称D。

因此这四大粮商在国际上合称ABCD。

接下来看看它们在国际上是怎样运作的。

首先还是A，A注重什么

A的强项就是从事与仓库运输有关的企业。

它们做的是产业链的整合，控制上游，再来控制下游，中间通过物流大幅度降低成本。

A还注重研发，几乎在生物燃料出现之初它就已经成为美国最大的生物乙醇生产商。

不但搞中间的物流，同时还搞产品研发。

也许未来的五米等农作物品所生产的乙醇，乙烯都是它制造的，也可以说未来的新能源掌握在它手中。

B的特点呢

它注重从农场终端的全部产业链，在南美拥有大片的农场，一边向农民卖化肥，一边收购农民的粮食再出口到中国深圳进行加工，然后全球销售。

C很轻松，它特别注重物流环节，拥有400条运粮拖船和2000辆大货车。

D它注重农产品的期货买卖。

从以上看得出这产业链的几大环节，生产由B控制，产品由A设计，原料采购由ABCD一起控制。

配合得很好。

中间的那段资料可是花了很久才找到的。

至于它们在中国的情况还是不说为好。

保洁主管给员工开会纪要

【第1句】：制定保洁工作流程规范

【第2句】：结合小区特定环境、当前保洁存在的问题提出整改方案!

宝洁是如何做供应链管理的

有哪些经验是电商公司可以借鉴的

求大神帮助

全球裁员计划是宝洁全球生产效率方案的一部分，但全球裁员并不会影响到中国市场。

”2012年12月5日，在宝洁华东生产物流基地开工仪式上，宝洁大中华区总裁施文圣特意对全球两轮裁员 8000 人、管培生流失率增高传言以及其大中华区销售总裁翟峰离职的负面影响做出了回应，并强调，目前宝洁新雇员的保留率高达 95%。

然而，施文圣回应却“无意略过”了宝洁中层的流失率增高问题。

实际上，类似于翟峰这样的宝洁中高层选择撤离的情况在宝洁已不再鲜见，甚至已引起宝洁内部的警惕和担忧。

据接近宝洁内部的资深业内人士爆料，位于北京的宝洁中国研发中心也正在上演管理层集体出走的大戏。

“宝洁内部的人员从 T1 开始，由低至高分为多个级别，而近期至少 5 位以上T

【第4句】：T5 级别的骨干研发负责人相继离开了宝洁，这个数字可能还会继续增加，足见宝洁中国正在发生深层次的变化。

”“黄埔军校”的难题 在业界素有“黄埔军校”美誉的宝洁，麾下的宝洁人转投他家的情况并不鲜见，现任雅诗兰黛及联合利华的CEO均是出身宝洁。

尽管施文圣在近日强调 ：“公司的组织架构本身会随着业务的发展在演变，人员在这里减少在那里增加并不反常。

”不过，原本合情合理的行业内部自然流动近年来开始显得越发频繁。

业内人士爆出从 2011 年开始，研发团队多是选择跳槽进入了欧莱雅、乐蜂网、知蜂堂等知名企业，失血严重的情况，似乎已超出正常的人员流动率范围。

“在宝洁内部研发部门，T

【第4句】：T5 级别的员工作为具体做研发项目的技术骨干，属于高级科学家的职位。

由于管理层本身不会亲自做研发工作，这批 T

【第4句】：T5 级别科学家虽非直接的管理层、部门经理或总监，但他们的出走已经影响到了新产品的研发和推出。

”该人士透露。

一个颇为有趣的现象是，伴随着宝洁管培生流动率过高传言以及研发部门“失血难止”的情况，宝洁校友会的声势却越发热闹壮大。

这个由“前宝洁人”定期组织的联谊交流活动已渐成规模。

宝洁校友会的成员、曾任宝洁洗护发用品策划负责人的陆坚表示，宝洁上世纪 80 年代末、90 年代初的那批资深员工，目前基本都是公司核心中层。

但两难的现状却是，宝洁正在经历一段低潮期，加之组成核心部门的大多并非广州本地人，这使得宝洁广州总部最有经验和战斗力的这批员工，出于职业规划及自身考虑等多方面原因，很难长期留在异乡广州。

“相比之下，外资日化云集的上海成为强有力的跳槽吸引，很多 CMK( 市场研究部 )、设计部的宝洁中层都已经出走来到上海，加入宝洁竞争对手或在其他领域担任高管职务。

宝洁广州总部和北京研发中心这两大核心点的人才流失，肯定会对宝洁的中国区团队质量有影响。

” 陆坚指出，不少业已离职的宝洁负责人都有类似的感觉，目前的宝洁内部已经出现了变化。

中层管理者对宝洁中国的发展和自身规划不再考虑到 10 年之后，而是三五年内自己任期中能做什么，这样心态之下行事自然就很难沉下去了。

“一些中层员工对下属员工的培养也开始变得有些短视，彼此都对自身能在宝洁待多久不能确定”。

不创新的创新机制 如果说中层频频流失只是宝洁中国困局之果的话，屡遭质疑的创新机制过分集中保守则是宝洁困局的主要诱因，而这一“后遗症”正在逐渐显现其威力，洗涤产品及护肤品大类的失手便是明证。

将 2012 年定义为宝洁“创新 175 周年”并计划 2013 年全力庆祝进入中国 25 周年的背景下，沉寂了很长一段时间的宝洁终于计划在 2012 年末前推出全新的护肤品品牌。

只是，这一定名为“东方既道”、主打草本概念面向亚洲市场的高端护肤品品牌，还未推出便已在宝洁内部不被看好。

“草本植物概念加之于美肤产品其实在 2007 年开始就风起云涌，宝洁迟了 5 年能有多大作为很难说。

东方既道产品相关研发人员曾直言，‘对这个产品前景并不看好，甚至不太关心’。

”陆坚指出，由于宝洁内部对新品的推出需求通常由中国区提出，经总部审核斟酌批准，一般流程都需要几年时间。

“大家都觉得这个草本概念的时间点已经有些过了。

”而类似的情况在宝洁旗下飘柔洗发水汉方概念以及 OLAY玉兰油男士护肤等方面均出现过，都是分别选择在竞争对手联合利华、欧莱雅发展数年后才跟进布局，被指是宝洁典型的“保守有余，冒险不足”的风格。

近年来通过剥离品客薯片等非核心业务，逐步收缩聚焦业务线的宝洁，正在对产品创新机制进行手术，其中一大特点就是“老树发新芽”式的品牌再开发，在既有产品上推出细分品类新品。

施文圣在接受媒体采访时表示 ：“宝洁在中国的领导性品牌共有 20 多个，全球则有 50 多个品牌，这其中有很多扩展的机会。

因为既有品牌在消费者心中已经形成了信任度，宝洁会利用现有品牌的资产同时兼顾品牌的引入。

” 不过此举并未得到太多业内人士的认可。

前述业内人士就直言，最终宝洁中国要把营业额做上去，就必须在相应板块找出与众不同、前无来者的创新产品来，创新产品的发现实际上是可遇不可求的。

“之所以宝洁进入中国近 25 年能有如此多吸引消费者的创新产品，是因为原来这些产品线基本在国外已做好成型，既有经验和现成产品只是按照引进时间的先后节奏推给中国消费者而已。

来源：志皓物流 而时至今日，国外的产品线基本都已引入，下一步要维持创新产品的推出就需要宝洁‘真正’全新研发出创新的新品，而不是单纯复制对手 ( 比如清扬洗发水 ) 的成功经验。

”施文圣说。

面试被问到宝洁和联合利华的区别

你好，很高兴为你解答。

宝洁和的区别是 在食品上更专注 宝洁美国前不久已经出售部分食品业务 现在只剩下品客薯片宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。

同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应；联合利华则更侧重从角度来选择差异化促销方式。

也因此,它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。

只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。

就像与、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。

一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。

但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。

2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有

【第24句】：2亿美元。

最终，宝洁取代联合利华成为全球的老大。

提及“联合利华”，大部分消费者能记起得是力士、夏士莲、、奥妙、等。

但在市场，无论是品牌数量还是品牌深度以及方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，这或许是联合利华一直以来的痛。

目前，联合利华旗下力士、夏士莲洗护发品牌要对抗的最大对手无疑是宝洁的五子连珠－－飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐和沙宣。

赛迪顾问之前的一份报告显示，宝洁在中国洗发水领域的市场占有率高达65％，其中飘柔、海飞丝、潘婷三者之和占据了半壁江山。

长期以来，去屑市场空间很大，洗发水品牌的去屑功能诉求似乎也都大同小异。

因此，想占领市场，仅仅只是功能诉求到位，招数狠一点，是不够的。

联合利华当然更清楚这点。

宝洁的品牌发展能力向来为业界称道，其众多洗发水品牌之所以能看起来“一致对外”，不但在于宝洁勇于“自我攻击”而做到“共同繁荣”，更得益于清晰的品牌线诉求：海飞丝是去屑专家，潘婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴含草本精华。

希望对你有帮助。

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