品味完一本名著后，想必你有不少可以分享的东西，为此需要认真地写一写

以前听说过西点军校，但是对蓝血十杰相对比较陌生。

蓝血十杰是二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英退役后，利用精确的管理思想和管理行为，强力推行数字化管理，十个人集体求职，最终选择了福特汽车公司。

“蓝血十杰”在福特推行财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等制度建设，让19世纪50年代岌岌可危的福特公司扭亏为盈，转危为安。

结果导向固然没有错，但是，结果的定义是什么、怎样来促成结果、在众多优先事项之间，哪项才是最紧急最重要、怎样来达成紧急重要事项，这些问题都值得磋商。所以，对于企业管理来说，制度建设是必不可少的事项。

我的'个人理解制度就是一种约束，在国家法律体系内，体现一个公司发展方向与价值观，关于有助于公司良好运作的、各职能体系的一系列行为规范。

如果一个企业只知道自己需要快速扩张与盈利，但是没有相应的制度建设作为后盾，恐怕相对比较难以成功，我个人也有一点点想法：

一、制度的制定需要基于数据和事实的理性分析与科学管理：财务数据、人力资源数据、各部门成本控制数据等，可以在今年去年之间、行业之间等横向纵向之间进行比较。财务数据有助于我们做好今年的目标：精细化管理，做好成本控制，也有助于在行业竞争中，找准自己的定位。

二、管理制度固然重要，但是应该建立在公司的实践之中。每项工作的流程梳理必须从实践工作之中来，再到实践中去；这是一个反复推敲反复修改的过程。最终的导向，还是从时间成本与物料成本出发，提高工作效率。所以，对工作流程进行梳理和建设可以推进工作效率的提高。

三、客户向导。华为一直推崇客户至上，而不是资本至上。客户至上，想客户所想，一切以客户为出发点；其实这就是市场规律。一个产品最终的客户是用户。那么，用户的体验感在行业竞争中就尤其重要。当然，一切的流程与制度，最终还是为客户服务。从这个端口，客户能够直接体验到的，不仅只是价格和产品，还有超过预期的服务。

其实这本书中还有其他不少的内容值得我们参考和学习，后期对人事管理和企业文化建设方面再多看书学习一下。

华为项目管理法读后感【篇一】

《华为项目管理法》为读者提供的是项目管理的“瘦身版本”，也就是项目管理的精华部分。

我们按照华为项目管理的操作步骤，将本书分为12个部分，并按照这12个步骤对项目管理进行了详细阐述。本书的内容并不是那种必须要遵循的条条框框，而是与项目管理相匹配的一些方法。

通过，本书结合华为项目管理的实践，从而帮助读者快速学习如何快速成功应对项目管理各个阶段的不同问题。

华为项目管理法读后感【篇二】

最近花了一周的时间在工作之余(坐地铁途中，晚上)阅读孙科炎先生著作的《华为项目管理法》下面将各章节中内容作相关总结。

一、项目分析

根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化发，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程;与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。

二、项目团队

根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合表现。根据PMBOK中对应的该章为项目的人力资源管理主要包括人力资源规划管理，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队等过程。项目管理通俗的就是两件时间：管人，理事。组建项目团队的过程中通过预分派，招募、谈判等或称获得，成员的能力和水平有些时候不项目经理也不能控制，特别是在弱矩阵型团队中更甚至，有些公司在项目的人力资源管理过程中可以说没有建设项目团队一说了，项目进行中可能成员中途被调到其他项目组，可想而知项目团队的稳定性，甚至造成项目经理及整个项目组成员集体离职的现象。所以项目团队的管理和结合企业的人事制度和奖励政策结合。任何一个团队的形成都存在建立期、震荡期、正常期、发挥期，结束期。项目经理就是要带领项目团队尽快走过震荡期，进入正常期，随后进入发挥期;有些公司的项目经理请项目组成员吃顿饭，大家沟通交流的权限都没有，更别说组织项目组成员进行拓展运动，户外旅游。由此可知项目经理的底气不足了，项目团队的积极性就跟别说了，加上客户的需求不断更新，压力不断增加，再加上种种不满情趣，团队的不稳定可想而知了，所以笔者提出的项目团队中的知识点以为，我认为公司也需要注重员工的产能与产出平衡;否则，受损失的最终还是公司。

三、项目分工

该章节中主要知识点包括，根据工作能力派发任务、擅长什么、就让他做什么、责任落实到个人、确保每个人都要有事做，任务分工要均衡、多设计一些集体性的任务、考虑项目成员的想法、明确岗位说明书等内容。针对该章节的内容在项目进度管理中设定进度计划中对应的人员、进度安排都已经有了明确的说明对应的功能点都有明确的责任分配矩阵，相信从事项目管理的人员都应该很清楚。任务分工均衡根据不同项目可能有些差距，或者根据项目成员的级别或者薪资的差异，工作分配会有些偏向性，或者项目进入关键的时刻，作为管理者首先考虑的是项目能不能如期按质按量的去完成，当然多分配工作的项目成员在绩效考核的过程中一定要有倾斜，真正体现出多劳多得。关于项目成员的擅长、沟通属于软技能，作为项目管理者应该对项目成员的技能做调研，或者在平时的沟通过程中了解，在分配任务的时候心理有个谱。岗位说明书则入司时人事都已经安排了，不过很多包括一条，公司或领导安排的其他事宜。该章节主要体现出：将这个项目分解成小的模块，每个模块都应该有擅长的项目成员负责。

四、项目计划

根据该书中提出的章节主要包括

(1) 让成员为困难做准备

(2) 给工作任务排序

(3) 给工作任务设定时间限制

(4) 重要的任务多留一些时间

(5) 给关键任务安排整块时间

(6) 完成任务所需资源的配置

(7) 制定险防范计划

(8) 制定沟通计划

有句话“凡事预则立，不预则废”，PMBOK第五版本中五大过程组启动、规划、执行、监控、收尾过程组中规划过程组包含24个过程分别为：制定项目管理计划，规划范围管理，收集需求，定义范围，创建工作分解结构，规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，规划成本管理，成本估算，制定预算，规划质量管理，规划人力资源管理，划沟通管理，规划风险管理，风险识别，实施风险定性分析，实施风险定量分析，规划风险应对措施，规划采购管理，规划干系人参与。可以项目管理者最忙的时间在此阶段，规划好所有的事项即可。

五、项目作业流程

该章节中主要包括的界定项目作业流程，去掉多余的流程，重新设计作业流程，确定流程的工作标准，每个步骤都要到位，复杂的标准简单为，创造有序的工作环境知识点。该部分主要体现的是企业管理中的流程，也根据不同项目而言，用处也相同。其中最后一点创造有序的工作环境，我认为项目经理需要为整个团队营造一个简单氛围的工作环境，让项目成员能安心做他擅长的事情。例如有些项目组程序员需要沟通需求，了解工作的规章制度，公司的其他规则等等。项目经理应该为项目成员处理好这些事情，让他们安心做事情。不要被外界因素干扰，特别是程序员，性格直爽，不擅长和客户打交道。

六、项目领导

该章节中作者列举出

(1)设计团队的制度与规则

(2)让成员理解规则和制度

(3)自己要以身作则

(4)原则性的问题不允许探讨

(5)团队内部不高特殊化

(6)控制好自己的坏情绪

(7)是“做人”，不是“管人”

(8)锻造非凡的领导魅力

项目经理同事要具备领导能力和管理能力，该章节主要就是体现出领导力了。一个公司都需要制定规章制度，新员工入职时需要经历培训，项目组跟需要在公司的规章制定基础上制定对应的绩效考核以和其他人事规章制度，并让项目组成员了解规章制度，了解统一的“游戏规则”。说到以身作则，这个是每个领导都需要首当其冲的，遵循制度，迎艰克难带领项目组成员解决问题。项目经理也最好不要和项目成员做朋友，这样造成其他项目组成员的误解。项目经理对待下属一定要公平、公正，做到对事不对人，还有时刻具有正能量，就算有不满的情绪也不要表现在下属，可以跟你的上司反映。

七、项目执行

该章节中报告改掉成员拖延的习惯，引导他们从小事做起，执行中不忘指导成员，纠正工作中的坏习惯，要有节奏感的做事，保证一次做到位，琐事要集中起来处理，指出错误并说出原因。该章节是作者写的较为好的地方，项目执行过程中要可客服项目组的拖延症，要立即不要马上，在给项目组成员分派任务的时候要细致，不要太笼统不可执行。什么时间，什么质量，达到什么目标这样切实可行的目标。还有项目成员完成任务的后一定要及时的检查，对有问题的项目成员一定告诉出了什么问题，应该如何改正，避免下次犯同样的错误。对于项目成员不清楚的事情，不要立刻去做，而是要问清楚了，争取一次性做对，当然对于那些需求变更的事情除外。

八、项目沟通

该书中本章主要包括

(1) 明确地传达你的指令对于带点我任务应该口述+文档两种方式较好，然后让项目成员重复下看是否有歧义。

(2) 与项目成员平等交流，关于项目组成员项目经理应该平对对待，甚至对待兄弟姐妹样对待，感情留人，真心对待项目组成员，了解每个项目组成员工作、生活，并能了解项目成员的想法。

(3) 和项目成员共享信息，项目管理者接触的信息肯定最多，不管项目经理或者其他项目团队成员，对于项目的信息应该共享，因此我建议召开项目周例会通报相关共享信息，相关的技术可以通过培训，相关学习等做个专题。

(4) 对于让项目人员敢说真话和让项目成员不满说出来，这个需要不同项目经理的管理风格，特别是项目遇到紧急，或者需要项目团队成员提出合适的意见时，这个需要项目经理的人际关系技能，何况公司的办公室政治，让项目成员敞开心扉的沟通说真话，需要一定的技巧和公司的制度想结合。

(5) 否定项目成员建议的方法和积极地给成员反馈信息，对于这两点很值得肯定。项目组成员能提供建议说明已经鼓起很大的勇气，千万不要打击项目成员说出类似的“这样简单的事情也跟我汇报”等，不要直接否同项目成员提出的意见，哪怕是错误的，不要打击项目成员的积极性。对项目成员提出好的意见或方法及时的表扬和肯定，让其充满信心。

九、项目团队激励和维持项目团队稳定

该两个章节中包括对项目成员说：我相信你，让项目成员相信：我能行，他想要什么你就给什么，给成员是施加一点压力，消除重复工作带来的倦怠，不妨试试激将法，刺激成员的攀比心，让成员自我激励，在工作中要尊重成员，关注成员的工作情绪，创良好的工作环境，肯定项目成员的工作成果，协调项目成员之间的冲突，让项目成员看到希望。对于团队激励需要两种手段，公司的激励政策和项目经理的人际交往技能及激励手段。公司需要制定合适的薪资待遇和发展空间。如果连最生活保障都不能满足，还谈什么成就感和社会责任感，不是扯淡吗?例如IT行业来说，本身跳槽的频率就很高，薪资待遇不能满足同行业的水平，谈什么都是空的，其他尊重项目成员，关心项目成员的生活等等才有可能。总之团队的激励和稳定决不能考项目经理的软技能来维持，毕竟项目成员工作是为了生活。也就是前面提到的产能与产出要平衡，否则良禽择木而息的现象就不可避免了。

十、项目控制

该章节中主要包括时刻关注工作进度、用里程碑切分项目，定义听取工作汇报，发现问题要及时解决，根据变化来调整计划，不要让过程取代目标，工作结果绝不打折扣。PMBOK中的五大过程组中的监控过程组不仅控制进度，还包括控制范围，控制成本，控制质量，控制沟通，控制采购，控制干系人等，利用滚动式规划调整计划等。

十一、项目收尾

该章节中包括评估项目结果，提交项目成果，赞扬成员的工作成绩，奖励表现优秀的成员，指出工作中的不足，对失败的成员也要鼓励，总结

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读过一些项目管理类的书籍，理论性的较多，本书以项目实施流程为主线，以一个个实例对项目管理重点工作进行了讲解，浅显易懂。下面谈一下个人认识，不当之处敬请批评指正。

一、项目管理是单位发展的重点

项目无处不在，无论是一个钻探项目、区调项目，还是组织一次会议、一场文艺演出，本质上都是一个个的项目。对地勘单位而言，发展依靠外部经营和和内部管理，外部经营具体在专业项目，内部管理具体为党建、人事、财务、安全等管理项目，都是项目管理。对地勘单位管理者而言，无论是中层干部来管理一个单位，还是项目负责人管理一项地质项目，也都是项目管理。而只要是项目，都不可能顺其自然就会获得期待成果，必须用项目管理理论指导实际工作，才能使项目不断成功，实现转型升级和提质增效。

二、项目管理进程中存在的问题

（一）项目分析、组织团队、制定计划基础不牢

项目分析以往基本上是立项，现在逐步向投标转变，项目的立项或投标涉及面广，涉及测量、地质、财务等许多方面，但项目负责人单打独斗的`现象较多，往往分析不足，其结果就是立项依据不充分或无法中标甚至废标。组织团队过程中，存在的问题是初期项目人员确定过于随意分工不明确，导致后期项目人员变更频繁，不断需要重新进行磨合和分工，影响项目进度。制定计划方面不够细化，总体概况进度与近期详细进度结合不紧密，考虑实际项目中存在的风险不多，没有为关键节点任务留足时间。

（二）项目质量、进度的督查不实

质量管理部门纠缠于项目的进度管控，对于质量管控不够，而质量欠缺往往会影响进度和成本，甚至单位整体形象。质量存在问题主要是由于没有按照标准施工，执行力建设强化年各主任工程师提供的学习材料多是各类标准，而项目负责和年轻职工恰恰对标准不感冒。管理部门在关键工作节点或应该完成的时间节点不了解，或没有及时进行检查纠正，最终导致延期，在多数项目为投标取得的情况下，可能会面临合同违约风险。执行力建设年实行的月度数据统计，部分单位对此项工作不重视，表明其单位没有形成项目进度统计意识，何谈进度管理。

（三）项目变更管控审批不严

地勘项目多在边远地区，信息沟通不便，加之野外工作时间较长，存在随意变更设计、工期现象，因人员调离、内部调配，存在更换项目负责甚至频繁更换项目负责的现象，导致项目停顿甚至烂尾。几种现象结果就是责任落实不到位，最终无人担责，加之处罚奖励制度执行不到位，一旦破先例，就会有第二次、第三次，最终制度成为一纸空文。

三、项目管理应当加强的工作

（一）重视项目管理知识的学习

当前对项目管理理论知识的培训，停留在中层干部范围，一线项目负责的项目管理知识十分匮乏。实体负责人、项目负责人，不论说负责的项目大小，()都应当积极学习项目管理知识，用于指导实际工作，从到工作井井有条。通过项目管理知识培训，能够有效增强职工队伍的纪律意识和团队意识，不但对工作有利，对其个人生活和发展也很有帮助。

（二）强化项目管理制度

在当前以往项目清理基本完成，新项目少的情况下，要重点把项目管理度落实到位，打好良性发展的基础。

一、高度重视项目筹备工作。开工前项目负责要根据项目设计、合同，项目条件和环境、同类项目的相关

二、建立项目变更审批机制。由质量、进度、成本管理部门组成项目变更审核机构，对计划变更和人员变更进行审批。项目负责非迫不得已不能更换，更换必须审批。项目负责一旦发现项目进度无法拟补时，绝不能私自修改计划，必须经过项目管理变更审批机构分析偏差原因，结合质量、进度、成本综合权衡，判定是否对计划进行调整。

三、建立项目进度追踪机制。技术部门对项目质量进行监控，经营管理部门对项目进度进行监控，财务部门对项目成本进行监控，各实体单位建立内部小台账，各管理部门建立全院大台账，形成制度化，并不断完善内容，从项目开始到结束过程均有记录，用于统计、分析和预测，实现内部工作大数据。

（三）实行项目管理信息化

实行管理年、执行力年活动以来，我院的制度基本健全，但仍然存在落实不到位问题，基本原因是存在不敢管、不想管现象。落实项目管理，还应落到信息化建设上来，现行内网将各类制度公开、统计项目进度，作用是引导职工适应信息化，但仍是人工操作，未能实现信息系统管理。应当尽快将现有的制度转变为管理信息系统，以实现项目管理为核心的管理体制，项目负责费、奖惩、项目执行评价等一目了然，实现制度的刚性。