作为非财会专业出身、毫无公司财务管理经验的新手，《财务三驾马车》使我对公司财务三表、及公司财务管理的理念有了新的认识，是一本很好的入门书籍。在书籍的扉页上，我写下"购于2023年8月31日，推荐人：陈长斌兄"，也写下了读后核心感悟——"收入≠利润，利润≠现金，现金！现金！现金！"。财务三表——损益表、资产负债表、现金流量表——是基于事实数据让公司管理者可以理清公司在收入、利润、利润分布、现金等几个方面的真实情况，从而做出正确的管理决策。

作者付小平先生，是在复星集团担任财务总监长达8年，又在多个500强企业任职。《财务三驾马车》一书摘取付小平先生《财务管控模式》课程中的精华，简单实用。特别推荐大家一读，对公司管理、个人财务管理都有意义。

1如何判断企业好坏：股东回报率

书中给出了一个公式，股东回报率=净利润率*资产周转率*资本杠杆。企业的股东回报率由三个因素共同决定，不可只看其中一面，因此本书命名为财务三驾马车。

第一驾马车是白马，是由损益表反映出来的企业盈利能力，企业希望"多赚"。第二驾马车是赤马，是由资产负债表反映出来的资产效率，企业希望"快赚"。第三驾马车是黑马，是由现金流量表反映出来的资本杠杆，企业希望"大赚"。

通过三个方面的不同配比，各个企业的股东回报率是不同的，资本总是倾向于那些股东回报率高的企业，因此股东回报率是进入资本市场的敲门砖。如果有20%的回报率，资本就会蠢蠢欲动；如果有50%的回报率，资本就会冒险；如果有100%的回报率，资本就敢于冒绞首的危险；如果有300%的回报率，资本就敢践踏一切人间的法律。获得资本市场青睐的关键在于股东回报率。特别值得注意的是，不要让资本市场看不懂企业的前景，它们会选择观望或退出，就会引发现金流断裂。

如何改善股东回报率，可以回归最基本的商业逻辑：

第一步：投入资产，实现收入；

第二步：控制成本，赚取利润；

第三步：管理利润，创造现金；

第四步：筹集资金，投入资产。

不同的企业处于以上四个步骤的不同阶段，因此需要针对性的财务管理模式，简单总结为

初创期：资本投入，收入为0，净利润为负，经营现金流为负；

成长期（早期）：渠道扩张，收入为正，净利润为负，经营现金流为负；

成长期（中后期）：渠道扩张，收入为正，净利润为正，经营现金流可能为正（稳健策略）、可能为负（激进策略、风险也大）；

成熟期：成本控制，收入为正，净利润为正，经营现金流为正；

衰退期：现金流控制，收入为正，净利润为负，经营现金流为负。

企业在成长期的早期、与衰退期在收入、净利润、经营现金流上的趋势一样，然而却需要考虑企业所处的发展阶段采取不同的财务管控方式。

财务管理存在的意义，在于为企业做健康诊断，为董事会、管理层做决策提供依据。

2收入≠利润

收入多，不代表利润多，而利润才是真正需要关心的。损益表，将显示出企业的盈利情况，是经理人的成绩单。

总公式： 净利润=收入—产品成本—管理成本（销售、管理、财务费用）+营业外收支—所得税

收入、营业外收入是流入项；产品成本、管理成本、所得税都是流出项。开源节流，是颠簸不破的万世真理。

书中特别强调的是增加收入可能很难立即实现，但控制成本却可立竿见影，因此控制成本是增加利润的首选手段。不过就我个人的经验，质量、效率和金钱无法兼得，对于产品的质量、速度上要求较高的情况，成本很难降低，一旦强行降低就要出事情。还有就是对于和人员相关的成本，要特别谨慎。得人心者得天下，福利给出再收回，甚至是直接砍掉一些业界同行的标配福利，将会产生"灾难性"的后果。

重点攻关采购成本，主要策略有：

1。 建立供应商库、寻找合格供应商资源，从质量、价格、账期和服务四个维度评估；我自己加上一条：供应商在行业内采购人员中的口碑也很重要。

2。 建立询价系统，根据单笔采购金额越高，要求增加报价供应商的数量；

3。 激励采购员。采购成本降低金额中提取一部分作为对采购人员的奖励。

九宫格决策法是作者提出的、以收入和净利润率进行产品分类、并对症下药改善利润率的决策法。简单来说，就是产品收入分三等、产品净利润率分三等，所有产品都能落入3*3的九个格子中。改善的策略是，尽量让所有产品都落入到收入高、净利润率高的格子中。

对于收入高、净利润率低的产品，应聚焦于降低成本。对于收入低、净利润率高的产品，应聚焦于营销策略。对于收入适中、净利润率适中的产品，要么先增收再降本，要么先降本再增收，不要同时进行降本增收。

3利润≠现金

企业经营中的时差特别值得注意，即企业不会立即收到现金（从客户）、也不需要立即支付现金（向供应商）。节奏没控制好，资金链就断裂。告诉企业管理者"利润≠现金"的工具是资产负债表。书中说资产负债表体现企业的家底，我的理解是，它更体现了企业的利润暂时以哪种现金之外的形式存储着，因此影响了企业的再生产、再投资。

资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）。为了提升资产周转率：1。 收入增加、总资产下降；2。 收入保持不变，总资产下降。可见，总资产下降是必须的。利润除现金之外的存储方式有三种：应收账款（客户持有的现金）、库存（囤积在产品中的现金）、重资产（囤积在固定资产中的`现金）。做好企业，在盘活这些不由企业掌控、减慢企业资产周转率的项目。

应收账款的本质是企业提供给客户的"三无贷款"——无担保、无抵押、无利息收入。过期3个月以内的应收账款，回款可能性为73%；而过期2年的应收账款，回款可能性为10%。避免坏账的核心方法在于客户的信用管理。可以从三个方面考核客户：1。 客户企业的生命周期——初创期、成长期、成熟期、还是衰退期？衰退期，则信用等级要降低。2。 客户的诚信记录，可通过客户的银行、供应商、合作伙伴及公开的媒体信息等四个方面判断。3。 客户的偿债能力，透过客户经审计的会计报表找到答案，客户的负债率是否过高？通过账龄分析、发货控制和月度对账等工作管理应收账款。

搞定库存三招

1。 核算三大库——原材料库、在产品库、成品库，并严格采购入库、生产领料、成品入库、销售出库的表单审批流转。2。 库龄分析，这需要ERP系统的辅助；3。 每月盘点，每周一次小盘点，每月一次大盘点。

甩掉重资产三招

1。 租赁经营；2。 协议收购；3。 非核心业务外包。

获取现金

最后的现金流量表，反应企业的血液系统是否健康，资金链断裂就如同血液耗尽一样可怕。付小平先生将企业的现金流分成三类：经营现金流、投资现金流、筹资现金流。

经营现金流

现金流入：销售产品得到的现金；

现金流出：支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金；

投资现金流

现金流入：投资分红或退出投资收到的现金；

现金流出：对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金；

筹资现金流

现金流入：向银行借款或获得股东出资收到的现金；

现金流出：分红和归还借款本息所流出的现金。

净现金流=经营现金流+投资现金流+筹资现金流，正数表示现金净流入，负数表示现金净流出。

企业经营的资金来源于两个渠道：1。 来自股东，包括股本和未分配利润，在资产负债表上叫净资产或股东权益。2。 来自于客户、经销商、供应商和银行等，是别人的钱，在资产负债表叫做负债。这里引入经营风险的概念，指的是企业用别人的钱太多。用资本杠杆来表达经营风险。

资本杠杆=总资产/净资产=（净资产+负载）/净资产=1+ 负债/净资产

为了能够充分利用资本杠杆，实现借力打力，书中建议企业根据自己的实际情况设计企业的类金融商业模式。商业模式好坏的关键指标，是运营资产周转天数，它等于应收账款周转天数+存货周转天数—应付账款周转天数。运营资产周转天数越短，现金流就越充足，企业借力越大。

第一种类金融模式：向供应商借力，加大应付账款的周转天数；

第二种类金融模式：向供应商、客户借力。提前收取客户的预付款；

第三种类金融模式：向供应商、渠道商、客户借力。渠道商为了保有优先权，而提前支付一定的保证金。

在讨论现金流量表的最后，书中提到了李嘉诚的反周期现金流决策法。简单地说，别人抛售时候李嘉诚就提前准备好现金买，别人抢购的时候李嘉诚就将资产卖掉。所以对经济周期的认识特别重要，必须赶在泡沫破灭之前拿到现金，才有机会这样玩

5定制度，选人才

最后，中国的企业要做强做大，还需要突破任人唯亲的局限。在制度定义上，采取双轨制，聘任CEO抓业务、选用CFO抓财务。CFO之下有会计经理、财务经理两大块，会计经理下设资金出纳、总账会计、往来会计、成本会计；财务经理则主抓财务分析、信用管理、信息管理、全面预算等。会计经理7分专业3分沟通，财务经理3分专业7分沟通，CFO则需5分专业5分沟通。

管理类书籍读书笔记一

近期读了周三多和陈传明和撰的《管理型——原理和方法》，对于企业管理中的创新讲述的鞭辟入里，遂颇有感慨的写下了

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。起源于拉丁语，它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能停止创新。一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须坚持把创新作为管理的核心职能，甚至把创新视作管理的灵魂。

创新，在企业的管理中有着不容小觑的作用。由于知识经济的发展，信息技术的广泛运用，极大地加速了知识的生成与发展过程，从而引导着企业组织的创新，影响着企业组织的变革。

一、企业管理创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。企业系统在运行中的创新要涉及许多方面：目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新以及环境创新。要有效地组织系统的创新活动，就必须研究和揭示创新的规律。创新是对旧事物的否定，是对新事物的探索。总结众多成功企业的

企业系统的管理者不仅要根据创新的规律和特点的要求，对自己的工作进行创新，而且更主要的是组织下属的创新。首先，要正确理解和扮演“管理者”的角色；其次，要创造促进创新的组织氛围；再者，需要制定有弹性的计划，并且正确地对待失败；最后，需要建立起合理的奖酬制度。

二、企业技术创新

与企业生产制造有关的技术创新，其内容也是非常丰富的，从生产过程的角度分析，可分为：要素创新、产品创新、要素组合方法的创新。但是无论是何种内容的技术创新，最终都会在一定程度上促进产品竞争力的提高。

创新源于企业内部外部的一系列不同的机会。美国学者德鲁克把诱发企业创新的所有不同因素归纳成七种不同的创新来源：意外的成功或失败、企业内外的不协调、工艺过程的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的产生等。

任何企业都在执行一套符合自己特点的技术创新战略，而在无意识中形成的技术创新战略是一系列选择的综合结果。这些选择一般涉及创新的基础、对象、水平、方式以及创新实现的实际等多个方面。

三、企业组织创新

企业是人的集合体，企业绩效取决于其成员的努力。这些成员是在企业活动的不同时空提供这些努力的，要使这些努力转变为对企业有效的贡献，必须对他们在企业活动中的行为进行引导和整合。

企业组织创新包括了企业制度创新、企业层级结构创新以及企业文化创新。

总之，没有创新的企业注定是落后的，没有创新的企业注定是没有希望的，我们要顺应发展趋势，鼓励创新，支持创新，在企业或组织形成创新的良好氛围，促进利润增长，推进企业发展。

通过对该书的研习，我对企业管理有了初步的涉猎，对于我今后的学习和生活必然将产生潜移默化的影响。

管理类书籍读书笔记二

根据公司下半年读书活动的要求，我学习了《企业管理》一书。这本书，让我学到了很多企业管理知识，受益匪浅。我深刻

首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人决定了一个企业的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设。

一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

其次，始终如一的开拓、经营市场，培养核心竞争力求生存。市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。

一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业；核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。具体到企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。

定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加企业对外创收。抓紧研究并制定企业发展战略，加快多种经营发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整产业结构。

建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在市场变化中谋得自己的一席之位。

管理类书籍读书笔记三

公司从事的是消费金融业务，进入公司快一年了，开始接触公司盈利模式、产品设计的一些内容，发现要把这些搞清楚，最好有一些财务管理的基矗于是就找到了《经理人员财务管理：创造价值的过程》这本书，读了一下感觉非常好，这本书把复杂的问题讲的浅显易懂。为了更好的学习这本书，开始写读后感。

《经理人财务管理——价值创造的过程》第一章已经读完。通过第一章的学习发现财务管理的本质并不复杂。

可以从投资开始看财务管理，财务管理的一个重要作用就是进行投资决策。投资包括投资成立一家新公司，为公司添加设备，向银行借钱投到企业，甚至包括兼并一家公司都属于投资的范畴。财务管理就是看看投资会不会赚钱，投了以后赚了多少钱。这个赚钱是要考虑资本成本的，资本成本由风险和时间两个因素决定，风险越大成本越高，时间越长成本越高。财务管理中判断有没有赚钱或者是有没有创造价值，用的是净现值（NPV）、内部回报率（IRR），市场价值增加和经济价值增加（EVA）这四个概念，实际上这四个概念是相通的，搞清楚净现值的概念，其他的概念就很容易懂了。这几个概念都是在讨论一个问题：你付出了多少成本，赚了多少钱。

在一个公司的经营过程中，除了看价值有没有增加，还有一个关键的要素就是现金流，这个要素关系到公司的生死存亡。在这里首先要搞清楚的一个概念是净利润不等于现金。比如应收账款是算作利润的，但它却不是你的现金，应付账款是算作负债的，但它却是你的现金，利润是在一个记账规则下面产生的，而现金却是实实在在的可以用来投资买东西的钱。

企业要保持运营，必须满足营运资本需求。营运资本需求（WCR）=应收账款+存货—应付账款。这个资本需求就是现金，一般情况下WCR>0，也就是说我们要有现金来维持这个需求，如果我们没有多余WCR的现金，现在的营运就维持不下去了，这就是通常说的资金链断裂。怎样才能更好满足营运资本的需求那我们可以从两个方面来努力维持营运，一方面获取更多的现金，另一方面，降低WCR。营运资本需求的计算公式给出了降低WCR的答案：

（1）降低应收账款，通过一些手段进行应收账款管理，比如早付款，可以享受一定得返点等等。

（2）降低存货，丰田JIT模式就是通过降低存货，来减少资金占用，提升营运效率。

（3）增加应付账款，这个就比较坏了，因为你的供应商和你一样想降低应收账款。国美被业界诟病的类金融模式就是通过大量占用供应商的货款来投资，赚了很多钱。

篇一：金矿

《金矿——精益管理，挖掘利润》读后感

近期，有机会阅读了一本精益管理的好书《金矿——精益管理，挖掘利润》。此书采用了小说的形式，让人读来非常轻松有趣，主要描述一家频临破产的企业如何转亏为盈。先期这家企业既拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，经验丰富的精益专家帮组企业建立起有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，使顾客需求得到满足，使企业和股东得到好的回报。

从整书的章节安排介绍，它共分了十个方面来介绍精益管理：

一、利润为王，现金为王；二、金子滚滚流；三、节拍时间；四、标准化操作；五：万事皆在人；六、拉动生产；七、看板系统；八、现场态度；九、均衡生产；十、持续改善。

在第一、第二章节里，讲到较多的过量生产，不必要的等待，不必要的搬运，不必要的操作，不必要的库存，不必要的走动和质量缺陷等造成的效率低下，不能使产品价值最大化。在我们航空食品企业，目前也是如此，没有系统化的考虑问题，没有全面地审视5M1E对产品质量造成的严重影响，缺乏有效的生产管控和流程优化工作，使得目前的工作只能通过结果倒逼和现场过程数据的点状分析来予以改进。

在第三章节里讲述的节拍时间问题，节拍时间表述的是，在一定的生产工作时间内，总有效生产时间和客户需求数量的比值。通过节拍和生产周期的比较分析，明确需要改进的环节，通过制定有效的措

施予以实施。目前航空公司的航班生产计划变化因素多且快，但是通过对工作时间内节拍的计算，完全可以控制总的工时和裕度，通过考虑浪费、不平衡和超负荷，通过合理的排班和加班调休等，确保餐食的供应和备份库存。

第四章节讲到的标准化操作，例如我们航食公司开展的6S管理工作一样，就是必须建立6S规则是标准化操作最好的实践，采用标准化的SOP，让大家规范化、标准化、制度化。同时配上合理的激励奖惩制度，不断检查和改进提高，使标准化操作深入人心。

第五章讲到的万事皆在人，对于国内企业来讲，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人来执行，由人来改进，由人来培训，由人来管理。一个公司的企业文化，决定了一个企业面临的现状和决定了将来该企业的生存状况，领导的管理理念和执政思路，员工的素质和素养的培训和积累，都是非常的关键和重要。

看板系统章节就是通常说的目视化管理，一目了然，就是如此。生产计划、维保计划、清洁计划、现场管理要点、客户需求和要求等等，都可以通过看板的形式，以公开化和透明化的原则进行，现场的管理人员可以通过目视的管理通道和领导以及基层的员工进行沟通和汇报，提高工作效率，减少差错。

讲到持续改善章节，感触较深的是我们公司必须加强现场管理，持续改善是核心，员工是基石。只有通过不断的改进，消除浪费，提高质量，提升效率，系统性、全面性和整体性的改善，企业的市场才会有竞争力，企业的创新开拓才会有保障。

最后引用大野耐一老师的话：当你开始思考时，能力就可以无限提升。在今后的工作和生活中，一是要不断的予以学习改进；二是坚持不懈的予以现场执行；三是要有紧盯不放的落实精神；四是开拓创新理念；五是建设团结富有激情的队伍。

篇二：《金矿》读后感

《金矿》读后感

《金矿》是一本非常好的关于介绍精益管理的书籍，书以作者自己经历的一个以精益管理来帮助他的朋友的公司走出困境的故事来全面的阐述了精益管理的概念和实际的运用。在书中我学到了很多东西，书上的内容再结合我自己的工作经历，我也产生了很多感触。在以前工作中，我不知道领导为什么交代自己要反复统计各工序的标准工时并力求准确；在进行矿山厂房工艺图设计和图纸绘制时我不理解为什么领导会对物流的一点顺畅而要求反复修改图纸；也不知道控制库存在一个企业中是如何重要等等。在读完《金矿》这本书后，我才有了比较清晰的认识。

在书中我学习到精益管理的核心主要是：a.现场发掘并解决问题；b.将质量建立在产品设计制造过程中；c.持续改善。

现场发掘并解决问题。在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价就越高。所以我们必须学会现场发掘并解决问题，发掘问题时我们可以先找出生产的每个步骤中可能出现的问题，并将它们分等级，计算出每100万件产品中的缺陷率，这样就能清楚比较容易出现问题每个步骤。同时必须要让员工了解出现缺陷的原因，并讨论问题出现之后对其他生产步骤的影响，这样员工就会对缺陷有比较清晰的认识，及早发现缺陷。

质量应建立在产品设计制造过程中。质量是不能通过检验来提高的，我们只能通过检验将不合格品找出来。当出现一件产品有缺陷的时候，这个缺陷其实早已在设计或生产途中被埋进产品里了。所以在我们要提高产品质量就必须在产品设计制造过程中着手。

持续改善。在工作中我们要有意识的关注两个方面：a.产品的质量；b.所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。其中关注产品的质量很好理解，但我们对于“不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去”却缺少足够的意识。首先，在工作中我们时常感慨我们的工作效率不高，老是不能及时完成工作任务，在读了《金矿》这本书后我才理解任何没有增加产品价值的工作都是浪费，

提升工作效率的方法就是将那些不必要的浪费转化为必要的工作。其次，产品利润＝价格－成本，既要让产品畅销（合适的价格），又要能够赚取利润，我们就必须寻找各种方法来降低成本，但降低成本不能影响质量，因此我们必须消除浪费。所以精益管理中持续改善的中心就是消除浪费。

篇三：金矿读后感

金矿读后感

本书以讲故事的方式，讲述了一个频临破产的生产装配组装型企业在精益专家的指导下，如何运用精益生产的方法起死回生的故事。本书旨在向人们推广介绍精益生产的原理和如何进行精益生产。

介绍到的精益生产的方法有价值流、节拍时间、标准化操作、拉动生产、看板系统、均衡生产和持续改善。

各种场合和网络上关于精益生产的介绍已经很多了，我在这里写几点，自我感觉颇深的。点比较散，也没有什么逻辑性在里边，就是感觉这些点马上用到工作中。

一、到现场，你应该注意些什么？在一条生产线上，你首先要考虑这些因素：

--每个工人每天生产多少件；（产量）

--生产线上的废品率（废品率）

--在制品库存 （WIP）

二、使用“Oh No!”的方式。大家都知道，让人们从心理上接受改变是很困难的事情。日本人大野耐一在当丰田公司的生产经理时，当经理们拥有了100%的人力资源可以顺利进行某项生产时，大野耐一就会调走10%的人员，让生产利用90%的人员也能够完成这项工作。这时候工人们就会叫起来“Oh No!”。当然此时会遇到一些问题，但是经过改善，可以达成90%的人员完成此项工作的目标。其实，我自己的理解是：没有什么是不可能的，所以“Oh No!”的方式也可以激发人们寻求更好的生产方式来达成目标。

三、不合格品的处置。现在公司中随处可见生产线的工人们再做着各种返工，比如吹净或着挑着瓶子用、检查上一工序的产品是否合格等。那应该怎样做呢？只接受零缺陷的产品。也就是说工人拒绝接受有缺陷的零件、材料，并且不进行返工。可以在现场放置红箱子来储存废品、不合格品，暂时可以由线外专人进行返工，并记录不合格原因。其目的在于让员工做增值的工作；再就是暴露问题—〉解决问题。

四、标准化作业和MTM。进行动作时间测量时，最好测量20遍，至少10遍，这样数据才会具有符合统计原则。并且测量时，必须有一个精确的开始点和结束点。

标准化作业的步骤是：

--进行一些测量；（至少10遍）

--找出不稳定的变数产生的原因；（尽可能消除）

--将工作分解为基本的操作 （动作分解）

--根据节拍时间来组合和平衡操作

当然还要注意沟通，告诉员工我们的计划，以及如何去干。特别是会节约出来的员工的工作布置问题。又或者让员工自己来测时间，告诉他们方法，让他们自己根据节拍时间来进行优化。

五、进行任何改变后，应该进行双重的质量检验。也就是确保这些变化，没有对质量产生不良的影响。

六、建立和实施标准化操作是经理们最重要的工作。

好了，先做起这些吧。

篇四：金矿读后感

《金矿》读后感

以前对精益生产有一定的了解，但读完《金矿》这本书，使我对精益生产有了更深入的理解。这本书以故事的形式，以通俗易懂的语言，有针对性地对实施精益生产进行了描述。读完后感受很多，收获也很多，故将我的一些心得体会给大家做点分享：

在合上书本的同时，我就在想书上描写的企业生产方式与我们有什么不同，书中所描绘的场景和出现的一些问题我们是否也会遇到，精益生产解决问题的方式可否在我们实际生产中得到应用。

精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD），做到无浪费的流畅生产。即在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点的一种生产方式。

为了实施精益生产，首先要解决人的问题。一个企业的成功与否全靠人，取得成功的是人，阻碍成功的也是人，要能突破障碍还是靠人，一切都与人分不开。每家企业或多或少都将面临一些问题，问题的本身并不可怕，它需要人们以良好的心情和心态发现和面对问题，同时以正确的方法分析这些问题。所以针对问题要以严谨的工作态度，多问“五个为什么”，要寻找这些问题产生的真正原因在哪里，这样可以彻底地解决问题。

而要达到流畅，就看看企业有没有以下的浪费点：不必要的过量生产；不必要的等待；不必要的搬运；不必要的操作；不必要的库存；不必要的走动；不必要的质量缺失；以上这些都是浪费的要点！所有

没有增加价值的工作都是浪费。在我们的实际生产中，有时会遇到因外购、外协件的不合格，需要厂家进行返修，导致不必要的等待。有时仅仅是一个小小的孔，也会引起很大的浪费。这就需要通过加强外购、外协件的控制，最终达到零缺陷的目标，才能完全消除这种浪费。当然，要达到这个目标还需要很长的路要走，只有建立一个行之有效的质量管理体系规范，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。

精益生产的灵魂是持续改进，而且强调是全员参与的持续改进。“只有更好，没有最好”是精益的写照，唯有切实把握这一点，才能真正理解精益的精髓。在实际工作中，提出改进建议最多的是基层员工和生产线管理人员，因为他们最了解现场。因此要发动他们的积极性，听取他们的建议，对好的建议做出回应并尽快实施。这可以通过小改小革、合理化建议等活动进行。正如书中提到的湖水与石头。如果一个员工提出有不合理的地方，我们马上组织相应的分析改善，直到满意的结果，然后寻找下一个改进项目。只有这样循环的永无止境的改善过程，我们每天才能进步，企业效率才能不断提高，我们才能找到真正的金矿。

一个月来学习的经历让我对自身的工作也有了更多的体会。作为一名质量管理人员，要经常到现场去，用眼睛看，用耳朵听，解决实际问题，而不是坐在办公室里分析，和会议室里开会。不能作“指点江山”的点评师，而是要深到生产第一线场成为一线人员并肩作战的“亲密战友”！只有亲身到企业第一现场去才能找到问真正的问题，

对生产现场发现的问题进行层层分析，观察生产线的生产状态、操作人员的工作方法、产品的质量等情况，经由不断的改善，消除浪费，大幅度提高生产效率和质量。

篇五：读金矿有感

在工作中，接触和体会“精益管理，挖掘利润”这8个字的人并不为少数，但在实际的执行过程中，却往往勉为其难。很多曾经想要尝试“精益管理”的人，都认为这是一个知其然而不易入门的严峻挑战。这本书则深刻剖析了主要是因为“人”的问题：一个企业的成功与否全靠人：迫使成功的是人，阻碍成功的也是人，扫除障碍的还是靠人，一切与人分不开。一个企业的佼佼者，必然会想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机，接受改变、持续改善，不断找回车间里遍地的黄金。纵观全书，无论是思想还是操作，每一步的执行都是不断地细节化。例如，保持现场的清洁和摆放物品的位置，常问问“五个为什么”，精细操作会带来意想不到的收获，细致思考会带来重大的变革，达到事半功倍。金矿就在我们的身边，在我们的手中。如果我们用每一个思考的细胞发现每一处细小的问题，用永不放弃的态度去解决问题，为我准备好我想要的东西，在我需要的地方提供价值，在我需要的时候提供价值，在解决问题的时候减少我的决策选择，那我们一定会走在竞争者的前面。

我把“精益”当作是一次长征，一个永无止境的改善过程，在这个过程中，唯有脚踏实地地去发现问题，并且解决问题，才算是真正理解了“精益”的精髓。当你开始思考时，能力就可以无限提升，当你开始细致工作时，细节可以精致成奇迹！

一直以来，也可以说是在我们大部分看来，5S我们都很清楚，也很熟悉，其实这都是我们大家自以为是的心理导致我们都没有更进一步的去了解，没有去很好的推行5S。对即将要给别人进行5S培训的我也是一样，一直以为很懂5S，

可是呢，例如说吧：就如书中说到的清扫，很多人会混淆，我也混淆了，书中说说清扫不仅仅是简单的打扫车间，它其实是重在维护。我想这点很多人都不会想到吧。就看我们的5S培训也是不尽人意，培训似乎成了我们急着完成的任务一样，就那么个ppt讲完了就了事了，也从像书中迈克的父亲那样一步一步以各种我们生活中的小事情讲解5S的内容，把整个5S形容的很透彻，通俗易懂，一看就知道下一步将要做什么，给大家讲解完后制定一系列的推进日程表，工具之类用到我们的现场，让全员参与，员工很能容易接受。

第二点：精益生产的推进最好是现场规范到一定程度时推行,而且精益生产需要大量的培训（包括七大浪费、IE、看板管理、标准化作业、价值流图、甚至TPM）。一开始我真的对精益生产很陌生，同事跟我说了很多相关的内容也是似懂非懂，当看完这本书时才明白原来是这么回事，我想书中提到的问题，种种工具都是在过去工作中大家天天面对的， 当看过此书的管理层人员我想都会感慨，如果早些看倒这本书的话，一定可以少走不少的捷径。

在书里说到，当今精益已经被许多不同的企业在广泛的使用，其成效也得到了充分的认证。以丰田汽车为代表的公司，一方面赢得了创记录的高利润，另一方面也奠定了良好的未来发展基础。在这些成功的领导者的表现出激情和自信的同时，很多曾经尝试过精益管理的人却认为执行精益生产是一个令人气馁，知其然而不易入门的严峻挑战。

《金矿》描述了一个面临破产的企业如何转亏为赢，这家企业即拥有技术的优势，又拥有市场的优势但却陷入了财务困境，经验丰富的精益专家帮助这家企业建立了一套有社会竞争力的生产运作系统，通过不断的改善，提高竞争力，消除浪费，大幅度的提高了生产效率和产品质量，库存很快变为流动资金。

书中重点谈到人的参与，本书坦白的分析了人性的问题，一个企业的成功与否全靠人，迫使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍的还是靠人，一切与人分不开，一个企业的佼佼者，必然会想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机，接受改变、持续改善，不断找回车间里遍地的黄金。 弗雷迪、伯乐和迈克、伯乐写这本书就是为了帮助我们消除“精益管理”的困惑，本书以小说的形式把整个故事情节用精益理念来对它介绍，很多事例处处证明只要你思考，能力就能无限的提高，永不放弃是精益的一个特征。

本书共分十个部分：

由利润第一，现金为王 金子滚滚流 节拍时间 标准化操万事皆在人 拉 动生产 看板系统 现场态度

均衡生产 持续改善 ，十部分从最开始一步一步阐述了整个开展精益生产的整个过程，我相信生产层面的管理人员看完后将会又是另外的一种挑战，会确定方向，朝着精益道路进攻，带领自己的团队突破重围，消除浪费，使车间转型成为一个以丰田为模式的精益生产管理模式 。精益整个生产模式以降低成本，提高质量和生产效益为主，书中说到降低成本的前提要经过改善的步骤，提高质量减少返工，提高生产效率从而来降低库存，这样才真正的降低成本，这就是书中所提到的 “大田耐一”所提出生产理念“OH.ON”理论，在第一节就直截了当的指出了我们企业的命脉----现金。 在“金子滚滚流”里， “大田耐一”这样一个生产理念“OH.ON”，来提高生产效率。如：当管理者拥有100个工人资源，能够很顺畅的完成某项生产的时候，大田耐一就会调走10%的工人，他希望管理者能够在90%资源的情况下，仍然顺利的完成工作。当然在此时管理上会遇到一些问题，当他们完成了新的目标后，大田耐一又跑过来说“我现在要调走10%的工人”这个时候操作员就会叫起来“OH.ON”。这个方式在他用来可行，我相信

如果我们车间要推行精益生产的话，“大田耐一”这样一个生产理念“OH.ON”将是我们所以学习的很有用的理论。在降低人员的情况下，完成某项工作应该是最经济、最实惠的成本了。书中详细的重申了我们在现实工作中的七大浪费、如何学会解决面临的问题、怎样拉动生产、如何坚持持续改善等等。这也是贯穿全书的主题思想，给我留下的不仅仅是书中的提示和传导，留给我的是一笔比〈金矿〉更丰厚的财富，他让我在工作中不断提升自己的管理理念，不断挖掘我们企业沉积的弊病。另外，本书中还提到拉动生产和看板管理是精益生产中不可缺少的重要手段，在我之前的公司里，我只理解到看板只用来做简单的信息之类的事情，却不知道其中的`重要性，在丰田生产线上，看板是传递生产信息的一种手段，是将信息和物流相结合在一起的完美方式，来到中央空调，在陆工的一再带动下，当自己亲自来搞看板管理时，我们才开始重视看板的重要性，在今天的员工座谈会中，看板管理我也深有体会，看板的作用不仅仅在我们工作中得到了很好的沟通，在我们关心员工的生活健康方面，我们也可以通过看板给予更多的知识让大家对生活健康方面的了解，从而让员工了解到除了工作之余，我们更多的要关心自己的健康问题。这也是我们综合模块接下来要重点做的。最后，我听过，也看过很多看过精益生产和在搞精益生产的前辈们说过这样一句话：“精益是一次长征，一个永无止境的改善过程，要能脚踏实地发现问题，并顺利的解决问题，“只有更好、没有最好”是精益的另一种诠释，惟有切实的把握这一点，才能真正理解精益的精髓。”说的很实在，所以我也引用这句话作为我读完该书后的心得做最后的结尾。

篇六：金矿读后感

《金矿》读后感

《金矿》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危难之际，企业请来一位经验丰富的精益专家。专家来到现场，发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安作者弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了“用小说形式阐述管理思想”，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。

在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对“生产浪费”展开过对话。父亲说：“浪费可分为7种类型：过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。”想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议“应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费”。

正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。“只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率”的追求。因此，企业只要把提高效率与降低成本结合起来，才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果

什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企

业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。例如，书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。

具体到企业来说，首先对企业的员工。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业将不会是企业。员工的精神风貌，投入工作的状态直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：

一、以公平利益吸引人

企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铁归来兮”，企业有如何能留住人才？薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。

二、给员工搭建一个展示自己的舞台

企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。

三、给普通员工成长的机会

现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。

四、对技术的思索

管理，有人说是对人，有人说是对事；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，.非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢？不是！我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。管理应根据环境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。

加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。