《第五项修炼》读书笔记 篇1

在知识更新日益剧烈的时代，重视人的再教育、终身教育，是面对新形势的有力举措。接受教育不但是自我提升的手段，更是示范的榜样，感召的力量。通过学习《第五项修炼》，我对新时期的教育有了更深的认识，进一步认识到自己肩上的责任重大。教师作为指导者，已有一种力不从心的感受了，知识结构的单一，与眼前飞速发展社会的脱节，它在警示我们：要继续学习、完善自我，只有终生学习，才能跟上时代、才能胜任今天的教育。

《第五项修炼》书中对每一项修炼都有自己独特的见解，对五项修炼的结合也恰到好处，指出了个人与组织间的密切关系，使人读后深受感触。五个部分分别为：自我超越、改善心智模式、团体学习、系统思考。

一、自我超越。自我超越的修炼是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。能够自我超越的人，总是能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身学习。因此，只有自我超越愿望强烈，才能保证学习的动力。

二、改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。

三、建立共同理想。如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。我想我们工会学习型团队的共同理想就是利用我们的教学知识来为社会的发展、时代的进步提供强有力的保障。

四、团队学习。曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢?团队学习的修炼即在处理这种困境。团队学习的修炼从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。这就是试验的真正含义。

五、全局思考。群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。

通过学习这本书，让我们看到了个人及组织中几种潜在的巨大力量来源——它们是最根本、最持久、但却是最不明显的。当掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，才能成为一个全神贯注做自己真正想做的事。你我都有过这种经验：成为出色团体中的一分子，在这个团体中，一群人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任，相互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。同时每个团队都有各自的特点，《第五项修炼》的作者——彼得圣吉×博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。

发展学习型团队是为了提高学校的竞争力，保证学校的生存，促进学校的发展，也是为了实现教师个人与工作的真正融合，使教师在工作中享受生命的意义，更可以引导出不断创新、不断进步的新观念，不断突破自我，不断挖掘潜能，努力形成“学习工作化，工作学习化”的学习观和工作观，努力创造理念创新、方法创新、工作创新的氛围，创造工会内部团结、和谐、奋进的氛围，更好地履行工会职责，推动社会建设与经济建设、政治建设、文化建设，在建设富强民主文明和谐社会中更好地发挥作用。

《第五项修炼》读书笔记 篇2

《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》作为一本管理学巨著，其指导意义不仅体现在组织管理方面，也同样适用于个人管理层面。读完这本书，我想从“学习型‘个人’的艺术与实践”的角度来总结一下个人的读书心得。

学习型个人

爱德华·戴明博士指出“流行的管理体系很摧残人”，他主要依据和批判的是流行管理体系的以下八个方面内容：依赖测量考评的管理；以服从为基调的文化；围绕结果的管理；“正确答案”对比“错误答案”；同质化；可预测性和可操控性；过度竞争与互不信任以及整体的缺失。他认为排斥无形指标，关注短期可见效益，依靠恐惧气氛管理等通用的管理手段体现出了流行管理体系的核心问题，即“致力于使一切趋于平庸”。

针对流行管理体系各种“摧残人”的现状，彼得·圣吉及其同事提出“五项修炼”的概念，并旨在通过其指导建立起一种“基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学习氛围而不是强调操控性的，非正统的管理体系”。

我想，《第五项修炼》不只修炼组织，相对应的，它也指导个人管理的修炼，五项修炼将有助于塑造积极主动而非源自恐惧的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有开放精神而不是被动受控的学习型个人。

个人学习障碍

圣吉博士指出，由于“组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有我们在思想和交往方面所受的教育”，造成了人们根本的学习障碍。书中主要将其总结为八个方面。这八个方面的学习障碍，也同样横亘在通往塑造“学习型个人”目标的道路上。

首先，“我就是我的职位”，圣吉指的是当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。指的是一种孤立的，片面看问题的观点。“我就是我的个人”，只是恰好在这个组织里，个人保持相当的独立性，与其他个体、与组织极少联系。我只不过暂时被划分到这个部门，在这一段时间里和这里的其他人同行，也几乎不会去关注和他人之间因“相互关联而产生的结果”，责任感只针对个人，如何也联系不到“系统”的角度。

第二，“敌人在外部”，是指观察世界缺乏系统性，就好像“被自己的影子追着，无法摆脱问题的困扰”。这里指的是过于强调外部原因，而忽视内因的作用。认为失败的原因只是因为竞争对手太强大，或者是因为他耍诈，只有他才是我成功的敌人，却看不到是因为自己的不自信，或是太自负给对方扫清了道路。如果不能突破这种“小我”的局限，站到这种互动关系以外，来改掉这种自怨自艾或是目中无人的缺陷，失败就会像影子，紧追不舍。

第三，源自掌控的幻觉，只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。因为感觉在大学以前，学校生活枯燥的只剩学习，于是在进入大学以后要“掌控”自己的生活，投身奉献于同学交际，社团活动，社会实践或修身养性，到后来发现，“对外开放”的荒废了课业学习，“闭关锁国”的丧失了互动交际。我们原本以为对生活的掌控，却亲手造成了各种的漏洞。

第四，执着于事件，转移了对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了对长期模式的理解力。指的是只关注短期利益，一叶障目不见森林。对一门课程，只执着于期末的考试，把注意力集中于考点，考题，重点和成绩，看不到它的框架，它的实践指导意义以及与其他课程之间的关联。

第五，煮蛙寓言，说的是对宏观缓慢变化细微征兆的把握，对环境的敏感度，也即危机意识。圣吉说问题在于“我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西”，却对其他视而不见。就像我们在学校的围墙里，只看得到考试大纲，学习成绩，却对就业市场上的需求变化毫无知觉。等到发觉的时候，往往为时已晚，悔不当初。

第六，从经验中学习的错觉，我们从经验中学习的最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。“判断力来自阅历，而阅历来自错误的判断”。这一经验学习的悖论要求决策的前瞻性和全面性，但现实总像是破碎的镜子，要求我们将其重新拼接来观察其中完整真实的影像。

第七，管理团队的神话的破灭。圣吉指出，集体决策已日益退化为“大家都能接受的妥协”，或者“干脆是强加在集体名义上的个人观点”。“我就是我自己”的自我认同，割断了单个个体与集体的责任联系，没有责任的维系，集体决策就像水面的浮萍，个体像随意游动的鱼群，在其影子内外任意出入。

五项修炼

圣吉博士提出基于五项构件技术的学习型组织的创新过程，这一技术集合包括系统思考，自我超越，心智模式，共同愿景和团队学习。他认为集合中的每一项技术都是其他各项成功运用的关键。把五项构件技术整合在一起的组织就好比一架起飞的DC－3型飞机，展翅飞往学习型组织成功运作的彼岸。

我认为在往“学习型个人”的转型过程中，这五项修炼法则也是同样适用的。

圣吉博士认为系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。系统思考即“第五项修炼”，系统性的思考也是一种世界观，它否认孤立、片面的看问题，与马克思主义哲学当中提到的用联系的观点看问题有异曲同工之意。掌控故事的不是声音，而是耳朵。同样的世界，有人看到的只是眼前一棵树，有人看到的是蔚蓝的神秘星球。就像漫画，小丑只看到撞倒右边的木块后可以有更大的空间舒展胳膊，智者却看到接连倒下的多米诺骨牌在他左侧堪堪压下的阴影。系统思考教给我们认识问题的复杂性，不只是横截层面上的细节性复杂，还有纵剖面的复杂动态性。问题的复杂性导致系统学理论中的“补偿反馈”，好心办坏事的例子比比皆是。但硬币皆有两面，系统环境下的杠杆效应也为我们提供了事半功倍的可能。系统思考指导我们看清各种相互关联的结构，而不是线性的因果链，看清各种变化的过程模式，而不是静态的快照图像。

自我超越是一种不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己能力的`能力。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命当成创造性艺术品的人，他们不会以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。自我超越首先是对自我的定位，在朝着既定目标前进的过程中，了解自己现在在哪儿是一件至关重要的事。对现状的定位也有助于拨开近在眼前的迷雾，防止在不断克服困难的过程中忘了最初的梦想和最终的目的。“人们从来不抗拒变化，他们抗拒被改变。”自我超越是指导我们用“主动改变”应对“被动改变”的良策。通过澄清愿景和面对现实，在理想与现实之间用差距推动起变革的力量，一步步超越过去的自我，一点点靠近志向的梦想。

心智模式是每个人头脑里的“黑匣子”，它塑造我们感知的方法，处理我们耳朵听到的故事。圣吉博士认为从黑匣子里弹出的跳跃性推断阻碍我们的学习，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了事实。如果偏差出在假设环节，我们就不能指望系统思考会有什么意义，似乎只能在“老练的无能”的道路上越走越远。

共同愿景和团队学习主要是从组织和团队的角度探讨学习。个人团结为体，个人愿景的沟通和共鸣形成共同愿景，共同愿景的力量来自于个体愿景的共同关切，共同愿景的力量也作用于个体愿景。西方哲人说“在伟大面前，渺小消失了”。个人融入进组织，被组织的共同愿景感染，引导，于是渺小消失了，在更伟大的愿景的洪潮中，良性循环的雪球越滚越大。

以第五项修炼为基础的五项修炼法是一套组合拳，有攻有守，相得益彰。系统思考是自我超越、心智模式、共同愿景和团队学习的基石，反过来这四种修炼让系统思维长出现实的羽毛。掌握五项修炼是发展学习型个人的必选装备。

系统基本模型

圣吉说“我们都是被自己未察觉的结构所困之囚徒”，这里“未察觉的结构”即指系统的基本模式，圣吉认为随着我们学会识别更多的基本模式，就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点，并能向他人解释这样的变革机会。圣吉在书中介绍了有延迟的负反馈，增长极限，转移负担，恶性竞争，公地悲剧等几种常见的系统模式。

在我们个人的发展过程中，系统基本模式的运作轨迹也随处可见。比如转移负担模式中的目标侵蚀，这在意志不坚定者身上是非常常见的一种模式。在刚入学的时候，我们往往把目标定在一百米，要提高自己的整体素质，培养科研能力或提高适应社会的能力，这可能包括认认真真跟老师做研究，踏踏实实发表两篇论文，刻苦扎实英文基础，关注感兴趣的领域并培养发展未来工作所需之技能，系统一下对浅显生活哲学的理解，学会使用影音编辑，考到几个证书，到厉害的公司实习，或者还包括找到女朋友。然而，改进这一现实的行动与可能取得的结果之间会存在延迟，在延迟的时间里，愿景与现实之间的创造性张力被慢慢蚕食，情绪性张力反而扩张，于是就出现圣吉提到的应付结构性冲突的第一种策略，即降低愿景。通过降低愿景，来缓解膨胀的情绪性张力，激发萎靡的创造性张力，来实现现在是五十米的目标。可能是努力按时完成老师交给的任务，在奖学金评定之间拿到论文样刊，偶尔看下英文词汇，预计在下个学习报个什么证的考试，找个招人的公司实习。但是被侵蚀的原先的五十米就已经沦陷了。我们把负担转移到心理预期之外，是一种靠不吃饭来省钱的法子。但是如果我们掌握了基本的系统运作模式，就可以更好的处理系统中这种结构性冲突的问题，比如更用心的学习如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想要实现的目标本身区分开来，弄清提高自身素质和能力才是真正的目标，就不会把发表论文当成是禁锢；或者也可以通过更好的运用潜意识来缓解系统内冲突，加强负面愿景的力度，或运用意志力策略，来更有效利用杠杆原理促进系统的正常运转。

正如圣吉所说，物质科学的哲学理念主导了工业时代，基于对生命系统理解的生物科学的哲学理念正在开始主导知识时代。建立学习型组织是对抗流行管理弊病的良方，培养学习型个人也必将成为知识时代社会对个人越来越强烈的要求。以系统思考为第五项修炼的学习型组织的艺术与实践，同样也可以加强我们对“学习型个人”的管理能力。认清个人学习的障碍，树立五项修炼的思想，明辨并运用系统基本模式，步步为营，早日打造出一个学习型的自己。

篇一:优秀的领导都是坏人

众所周知，以中国为代表的发展中国家不断崛起，挑战着旧的世界格局，同时，全球经济重心也正在从西方发达国家向发展中国家转移。这一切都在告诉我们，新的时代已经到来，旧的规则即将打破，新的秩序正在建立。

天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。**公司近年来发展迅猛，可谓日新月异，成绩的取得固然与每一位**人的辛勤付出密切相关，然而我们不难看到，太多的成绩其实靠的是组织的惯性。因为我们的发展指标并不均衡，成绩的取得并没有让每一个**人实在的感受到。我们需要思考这个问题，需要建立这样的危机意识。

约翰·科特提出的变革的八大流程，其第一点便是树立紧迫感，他把树立紧迫感作为变革的前提和变革成功的必要基础，这点与大多数变革类观点略有不同。书中有这样一段话，可以帮助我们认识树立紧迫感的重要性，“我看到过一些人，在实施变革时，是从建立领导团队或树立愿景开始的，甚至是直接进行变革（重组、裁员、收购）。这种变革很快就碰壁了，因为在没有树立紧迫感的前提下，很难组织起一只强有力的团队去领导变革。有些时候，人们可能在维持现状的情况下持续很多年——期间还可能进行一次收购，促进增长，让人们小有成就，但过后才发现，各种计划都在走下坡路。”这段话毫不留情的揭露了一些常见的组织变革模式，也奠定了全书对变革方法论的基调。而树立紧迫感也并非是某个人或某些人的事情，它是我们整个组织的事情，是每一位**人的事情，只有人人都树立紧迫感，我们才能着手开始进行我们的变革。

篇二:优秀的领导都是坏人读后感

——读《领导科学与艺术》有感 在防腐败工作如火如荼进行着的今天，人们感叹道现在要当一名好领导真难！古往今来，中国从来不缺乏好的领导者，古有一代明君，开创大唐盛世之先河的唐太宗，今有改革开放，为人们创造幸福生活的邓小平。但近几十年来，中国的领导似乎总与“丑闻”挂钩，贪污和腐败屡禁不止，大搞政绩工程，忽视民生，人们对于现在的领导们有着越来越多的不满与吐槽，那么在当今的中国如何才能当好一名好的领导者呢？

一、善于学习，尊重知识，博学而多才。哲学家培根说过“知识就是力量” 。学习能力是领导干部整体素质的基础，是激发领导干部创新力的关键，更是提高党的执政能力的内在要求。在知识经济迅猛发展的今天，领导干部唯有不断学习理论、政策和各种知识，不断更新知识结构，才能与时俱进，跟上时代的步伐。这既是事业发展的需要，也是履行职责的需要。

二．要善于倾听，把握好决策方向。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。领导者必须要善于听取自己智囊团的意见和建议，不要一意孤行。但要把握分寸，不可以完全听取别人的意见。个人的智慧，毕竟是有限的，只有相信群众，依靠群众，发动群众，集思广益，才能使得领导的决策准确。对于来自群众中的意见，正确的态度是：不管好话、坏话、甚至骂人的话都应该听，因为往往好话与坏话之中，各藏有相反含义，如果善于分析，会更有助于头脑清醒，更有利于做出正确正确决策。

三、勤于实践，迅速行动。好的领导都会自我加压，在竞争激烈、强者如林的大环境里，快鱼吃慢鱼的时代早已经到来。我们好比是在决斗，成败往往就在刹那间定局。如果你的思考是慎密的，那么，你如何行动，什么时间行动，就本该在思考设计之内了。行动必须注意时效性。现在的事马上做，今天的事今天做，你不做，思考就算是绞尽脑汁也是无用功，我们不怕小的失败，最怕的是不知道自己在忙什么，有剑不亮、有枪不放。落实才是硬道理。

四、关心群众、爱护干部。对干部不能只使用不爱护，因为一个干部是生活在社会中的一个有思维、有感情的一个人。在他的工作和生活中，会随时随地发生和遇到一些问题。有些问题能够理想顺利的解决，这样的问题一般会对人产生

积极的、向上的作用。然而有些问题，则可能是困难的、不理想的，它们会对人产生消极的影响。作为一个部门的领导就应该及时发现他们在想什么、做什么。如果一个人处于积极的、向上的时候，就应当鼓励，使之始终保持健康的心态。如果，当其消极之时，则应给予关怀和帮助，解除其后顾之忧，改变其消极的心理状态。另外，对待群众要诚恳、热情、公平、正义不搞亲疏，要奖惩分明、扶正祛邪。

五、善于选人，用人不疑，疑人不用。“千里马常有，而伯乐不常有”选人是领导用人之前的必经之路，作为一个领导者需要坚持择优而录的选人原则，避免庸才泛滥。同时作为领导者用人需要谨慎更需要信任，也就是说既然你经过考察决定启用别人后，你必须给与对方充分的信任和支持。作为一个领导者切忌不要多疑，要学会给下属信任和空间，用自己的真诚赢得下属的尊重和支持，那样工作会变得轻松而有效。

六．勤于思考，勇于创新。领导者应该紧跟社会潮流多些新思维，多些超前意识不然的话，就会原地踏步，就要跟不上日新月异发展的'形式，就要失去领导的能力，工作就不会有活力，就不会有新的起色。因此，必须要善于观察，勤于思考，勇于突破与创新。只有永不停顿的突破旧思维，永不疲倦地探索新事物，开拓新境界，才能取得立于不败之地的领导权。

当一名好的领导者有着可以遵循的科学性与艺术性，但更多的是在岗位上的尽心尽力与突破创新。人民群众需要的是踏踏实实为人民做实事，谋发展的好领导。水能载舟，亦能覆舟，一个好的领导可以得到万千拥戴，同时一个不好的领导也会受尽千夫所指。希望在日后的报道中可以看到更多的好领导，多一些正面的激励，少一些“丑闻”。

篇三:优秀的领导都是坏人读后感

《领导力》这本书是“美国最佳经理人12名教育者”之一的库泽斯和波斯纳在调研350个案例的基础上合著而成的。首先关于给出领导力的定义。看看各位名家是如何理解的?

美国前国务卿基辛格说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”  通用汽车副总裁马克对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”优秀的领导都是坏人读后感。

“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯 那么对于我们，这本书是关于普通人如何最佳发挥领导力的，相信任何一个人读完此书都可以从中学习到一些在日常工作或生活中可以应用的领导力技巧，即便它不会让我们一下子变得卓越，但依然有用。 此书主要对领导的五种行为与十个使命进行深入的分析讲解。其采用了大量的例证、调查、图表，涉及方方面面个个领域。看后使人叹服，其结论应用的广泛性，借鉴性都是超一流的。

领导的五种行为与对应的十个使命是：

一、以身作则： 明确自己的理念，找到自己的声音；使行动于共同的理念保持一致，为他人树立榜样。作为领导，要以身作则，光有一个头衔是说服不了众人的，从个人行为及技能去赢人别人的尊重，卓越的领导者们都知道，如果想赢得尊重、获得认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范，要以身作则。这个兵法中所说的，将帅要身先士卒，本质上无异。

二、共启愿景： 展望未来，想像令人激动的各种可能；诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗。每个人都有目标，有梦想、有愿望、有憧憬。作为领导者，对于未来要有更清晰的描绘，能够预料到事情发展的方向。不过光有愿景是不够的，没有追随者的领导不是真正的领导。领导者要让别人接受自己的愿景，还要激活其他人的希望和梦想，要不断告诉他们，这个梦想符合大家的利益。

三、挑战现状： 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习。领导者是革新和变化的开路先锋，也是这一过程的风险控制者。他们既要让人们认同自己的行为，又不能强迫人们接受风险。在这一过程中，团队发挥着前所未有的力量。单单依靠一个人，是不可能让一个伟大的梦想变成现实的。

四、使众人行: 通过强调共同目标和建立信任来促进合作；通过分享权利与自主权来增强他人的实力。卓越的领导者除了要以身作则之外，更要学会让其他人行动起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。在今天的组织中，我们所说的合作，不能仅限于一小群忠心耿耿的人，它包括了同事、经理、顾客和客户、供应商、市民等等，这些所有与愿景有利害关系的人。加假如领导者的领导是建立在一种信任和自信的基础上，追随他们的人们将接受风险，进行改变，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者才能把追随者也转变成领导者。

五、激励人心： 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。这一原则和以上四点有着密不可分你的丝丝联系，在上述四点中，从每一点都可以看出激励人心的重要性。曾经担任过百事可乐的首席执行官安迪·皮尔逊认为，驱动一家公司走向成功的是人心，这种成功需要领导者留心、上心，承认别人的贡献，奖赏他人的努力。根据调查显示，大多数人把“拥有一个关心他人的老板”，看的比获得金钱或者福利更加重要。  我们可以把领导力通俗的定义为“你能不能团结一班人一起做事”，再用一个比喻说明就是“蚂蚁雄兵”的经营策略“大锅饭 +打群架”：大锅饭就是大家的目标和利益是共同的、一致的，谁也不好离开谁；打群架则是咱们得“人心齐、泰山移”，因为一个拳头的力度胜过任何一根手指的力度。为此，我们的老祖宗也为普通人的领导力创造了多个注解：“一根筷子容易断，一把筷子不易折”、“众人拾柴火焰高”、“一个好汉三个帮”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等，其实这些比喻当中无不蕴含着领导力的基本道理。

篇四:优秀的领导都是坏人读后感

内容简介：管理是什么？管理是发号施令吗？管理是控制吗？??如果你还在为这个问题而困惑，请听听肯·布兰佳如何为您解答这个问题。《领导力的秘密》中，主人公德比所管理的团队业绩糟糕，下属散漫懈怠，而她自己却忙得焦头烂额??此时，意外得到的和总裁杰夫面谈的机会让他深受启发。他将所学的管理智慧应用在与下属的相处中，从而一步步解开了优秀管理者的秘密，并成功诠释了“服务型管理者”的概念，那就是：善于倾听和观察；展望未来，为团队制定目标；把合适的人放在合适的位置上，让下属得到提升和发展；持续地改革和学习以提高能力，重视结果和人际关系并真诚待人；坚守价值观。作者通过一个充满启发性的商业寓言，提出了一个全新的管理思想——服务型管理理念，将复杂的管理智慧变得简单、通俗，全书语言简洁、明晰，是一本难得的经典管理图书。

作者简介：肯·布兰佳，享誉全球的管理大师、演说家、商业咨询顾问和畅销书作家，被誉为当今最具洞察力和思想力度的商界精英之一。由于在管理、演讲领域的卓越贡献，布兰佳博士被授予多项奖项，其中国际管理委员会（IMC）授予的“威尔伯·麦克菲勒奖”，更使他在管理史上和彼得·德鲁克、爱德华·戴明齐名。作为一名作家，他出版了多部经典畅销书，包括《一分钟经理人》（One Minute Manager）、《共好》（Gung Ho！）、《神奇的团队合作》（High Five！）、《顾客也疯狂》（Raving Fans）、《鲸鱼哲学》（Whale Done！）等。他与斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》在全美畅销了22年，销量超过1500万册，并先后被翻译成27种语言出版，影响了整整两代经理人。

马克·米勒，美国实战型管理大师，Chick-fil-A公司副总裁。Chick-fil-A是美国最大的快餐连锁店之一，拥有1400多家分店，马克·米勒已在该公司服务了25年，主要负责员工培训和发展企划工作。

读后感：

几乎是忙里偷闲看完了(美国)肯·布兰佳的《领导力的秘密》，发现书本上的主人公德比在没有接受总裁杰夫的面谈训练之前就是自己的真实写照。《领导力的秘密》中，主人公德比所管理的团队业绩糟糕，下属散漫懈怠，而她自己却忙得焦头烂额??此时，意外得到的和总裁杰夫面谈的机会让他深受启发。他将所学的管理智慧应用在与下属的相处中，从而一步步解开了优秀管理者的秘密，并成功诠释了“服务型管理者”的概念，而这个概念则是贯穿整本书的重点内容：

那就是：一、善于倾听和观察；二、展望未来，为团队制定目标；三、提拔和发展他人？（把合适的人放在合适的位置上，让下属得到提升和发展）；四、持续地改革和学习以提高能力，重视结果和人际关系并真诚待人；五、坚守价值观。

在分享这些内容给我的启发之前，先说一下我从德比这人身上学到什么，德比在没有接受训练之前，情况和我很像，每天忙得焦头烂额，而当他发现了自己在管理当中有这样的问题时，自己主动去图书馆学习，从而获得了专项培训的机会，我很佩服他热爱学习的精神，这一点比我强很多，从而，我得出了一个结论----作为管理者，第一个任务就是不断学习，才能迎合不断变化中的变化。

罗宾斯的《管理学》是国内最受欢迎的标准管理学教材之一。在读完这本书后你有怎样的读书

罗宾斯管理学

管理学重点

犹豫不决是决策的大忌 ——布里丹

当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。 ——快鱼准则

在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。 ——钱伯斯

《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。

从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。

所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。

就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。

我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。

本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本

罗宾斯管理学读书笔记篇二

一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。

二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准)

【管理学复习分享八、8】

三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。

四、全球环境中管理：三种全球观念：民族中心论、多国中心论、全球中心论。全球贸易由两股力量引导：区域性贸易(欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟)和世界贸易组织WTO。全球组织的类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。组织开展全球化经营采取的策略有：战略同盟(IBM)、合资企业(惠普)、外国子公司。

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第五章：社会责任与管理道德。有关社会责任有两种不同的观点，古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化(支持者为经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿-弗里德曼)。社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。其实组织所处的阶段不同，对社会责任的重视程度则不同。一个公司的社会责任并不一定会明显降低长期经济绩效，但是如果一个公司的行动不具有社会责任感，将面临重大的商业风险。道德发展存在三个阶段(和心理学划分相似)前习俗水平(建立在个人后果基础上)、习俗水平(维护传统秩序和不辜负他人期望)、原则水平(确定了自己的道德准则)。影响管理道德的因素有个人特征、自我强度、控制点、结构变量、组织文化和问题强度。

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从第六章开始进入管理学的核心内容，即按四项管理职能来论述，首先为计划(复习会上蔡寅同学会对这部分做分享)。

第六章：制定决策：管理者工作的本质。决策的制定共有8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。管理决策的制定可以被假设为理性的、有限理性和直觉。理性的决策者客观符合逻辑，对问题、目标、解决方案和结果都很清楚;决策者一般都按照有限理性进行决策，制定满意的而不是目标最大化的决策，出现了承诺升级的现象，即在过去橘色的基础上不断增加承诺。决策风格根据模糊承受力和思维方式(理性、直觉)可分为概念性、分析性、命令性、行为型。

第七章：计划的基础。计划的类型：估计计划宽度分为战略计划、运营计划;根据时间分为长期计划、短期计划;根据具体性分为方向性的计划和具体的计划;根据使用频率分为一次性的计划和持续性的计划。

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第八章-战略管理(重点)：战略管理的过程分为六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析(机会和威胁)，内部分析(优势和劣势)、构造战略、实施战略、评估结果。组织战略根据管理者所处的层次不同分为公司层战略、业务层战略(竞争性战略)和职能层战略。公司层战略又分为三种：增长战略、稳定战略和更新战略。公司常用业务组合矩阵(BCG矩阵)来进行业务组合管理。BCG矩阵从市场份额(横轴)和预期增长率(纵轴)两个维度将业务分为四种：明星(高增长、高市场份额)、现金牛(低增长、高市场份额)、瘦狗(低增长、低市场份额)、问号(高增长、低市场份额)。波特五力模型分析了企业存在的五种竞争力量：新加入者威胁、替代威胁、现有的竞争者、购买者的议价能力、供应商的议价能力。三分律可以简单概括为一个行业中通常又三大玩家主导市场。

第九章-计划工作的工具和技术：评估环境的技术：环境扫描、预测、标杆比较。分配资源的四种技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。排程常用工具有三种：甘特图可以通过条形图说明整个期间内的计划活动及完成情况;负荷图是改进的甘特图，将纵轴改为部门和特定资源;PERT网络分析，其关键路径是占用时间最长的一系列相互衔接的事件。

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第十章组织结构与设计：组织设计涉及6方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。部门化有五种通用的方式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。管理跨度即管理者有效地管理下属的个数。传统观点认为管理者不能直接监督五、6个以上的下属，但是随着员工综合素质和

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第十二章：人力资源管理。人力资源管理的过程为：人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理当前面临的问题：劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。

第十三章：变革与创新管理。变革通常由外部力量和内部力量影响。外部力量包括：消费者需求的变化、政府法律法规、技术、劳动力市场波动、经济变化。内部力量包括：组织战略的重新制定或修订、组织劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工态度的变化。对于变革的过程有两种观点：风平浪静观(但不是目前大多数管理者面临的)、急流险滩观。组织变革是指人员、结构和技术的任意变动，对应管理者可选的变革方案有人的变革、结构变革和技术变革。创新包括技术创新、战略创新和商业模式创新。可以激发组织创新能力的三类因素：结构、文化和人力资源实践。

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第十四章：行为的基础。组织行为学主要关注个人行为和群体行为，其目的在于解释、预测和影响行为。MBTI是一种广泛使用的人格测试方法，每个问题都会落在四个维度：社交倾向(外向型E或内向型I)，资料收集(领悟型S或直觉型N)，决策偏好(情感型F或思维型T)，决策风格(感知型P或判断型J)大五人格模型包括的五个因素为：外倾性、随和性、责任意识、情绪稳定性、经验的开放性。

第十五章理解群体与团队。群体的发展分为五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段。工作团队有四种常见的类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。

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第十六章：激励员工。马斯洛的需求层次理论包括5部分：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。麦格雷戈的X理论(性本恶)和Y理论(性本善)。赫茨伯格的双因素理论(激励-保健理论)，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关(满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，满意与不满意相互独立)。戴维-麦克利兰提出三种需要理论：成就需要、权力需要、归属需要。第十七章：领导。领导者是那些能够影响他人并拥有职权的人，领导是领导者所做的事情。管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，从1(低)到9(高)，共有81个，领导者的行为风格可能落在任意一格上，其中有五种典型的类型(横轴为关心生产，纵轴为关心人)：贫乏型管理(1,1)、任务型管理(9,1)、中庸之道型管理(5,5)、乡村俱乐部型管理(一、9)、团队型管理(9,9)。费德勒权变模型：它指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用的领导风格;二是领导者能控制和影响情境的程度。费德勒认为一个人的领导风格是稳定不变的，他揭示了确定情境因素的三项权变维度：领导者-成员关系、任务结构、职位权力。

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第十八章：控制的基础。控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。三种不同的控制系统：市场控制、官僚控制、小集团控制。管理中的控制手段分为三种：前馈控制(逾期出现的问题)、同期控制(纠正发生的问题)、反馈控制(纠正发生后的问题)。第十九章：运营及价值链管理。运营管理是将原材料变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。价值链管理是管理价值链上流动的产品的有序的关联的活动和信息的全部过程。其优点是优化采购、改进物流、改进产品的开发、加强顾客订单的管理。著名的质量目标有两种ISO9000，摩托罗拉公司提出的六西格玛(即产品的不合格率不高于百万分之三点四)。