《联盟》读书笔记

关于作者

里德霍夫曼

全球最大职业社交网络LinkedIn联合创始人兼首席执行官，硅谷风险投资公司Greylock合伙人，“PayPal黑手党”中的人脉之王。

本卡斯诺查

来自硅谷的杰出企业家、作家，《商业周刊》称他为“美国最优秀的年轻企业家之一”，并经常担任人才管理和创新领域的主旨演讲人。

克里斯叶

获得哈佛商学院MBA学位，并荣获“贝克学者”称号。作为PBworks 营销副总监，他的目标是“帮助有趣的人做有趣的事”。

这本书的内容非常丰富，我就简单说一下我感触较深的几个点。

在旧的雇佣关系框架下，公司为员工提供稳定的工作，员工为公司提供对公司的忠诚度。几十年前的欧美企业，以及今天的中国国有企业基本上都属于这一类。准雇佣关系。当今互联网时代，企业面临新技术、新理念的冲击，自身业绩和发展起伏不定。他们无法为员工提供稳定的工作，也无法承诺永远不会解雇员工。当公司蒸蒸日上的时候，“员工是我们最宝贵的资源”是公司高层的一句口头禅，但当公司需要削减开支时，管理层首先想到的往往是裁员。员工也将自己置于市场环境中，不断衡量自身价值。如果有新的合适的机会，他们可能会做出新的选择。除非他们没有竞争力，否则就根本没有忠诚度。在这种情况下，如何建立正确的雇主与雇员关系，就是建立所谓的联盟，这也是本书需要厘清的视角和方法论。

我们要建立相互信任、相互投资、互利共赢的新型雇佣关系框架。这是一个联盟，是独立各方达成的具有明确条款的互惠协议。该就业联盟为经理和员工提供构建信息、进行投资并提出强大企业和成功职业所需框架的建议。

理想的雇佣关系应该鼓励员工在任职期间发展自己的能力、职场竞争力和人脉关系，而不是为了盈利而跳槽的专业人士。公司致力于帮助员工增加市场价值，而员工则致力于帮助公司取得成功。

在实际操作中如何构建劳资联盟？作者提到的方法是tenure，即设计渐进的承诺和目标。即员工在公司的职业生涯被划分为一系列连续的任期，在不同的任期内分配给他们不同的任务和目标。公司和员工明确员工在不同任期内需要达到什么目标、需要具备哪些能力，公司也会明确在实现这一目标时公司将提供哪些新的平台和条件。

笔者将任期分为三个阶段：轮换期、过渡期和基础期。

首先，轮换期一般是针对初级员工。是指员工所担任的职位具有高度可替代性的阶段。也是公司对员工进行标准化培训的阶段。或者甚至只是帮助员工从校园过渡到工作场所。轮岗期也是用人单位与劳动者双向评价和调整的阶段。如果一方认为双方不兼容，该员工可能会离开公司并结束联盟。对于高度标准化作业的员工来说，还有一个轮换期。大多数蓝领工人将永远处于这个工作阶段。

其次，过渡期是个性化的，这意味着经过雇主和雇员之间的一对一协商，雇员可以完成特定的任务。在过渡时期，公司和员工都需要做出更多前瞻性的承诺，默认的预期是双方都希望维持和投资更长期的联盟。

第三，基础期意味着用人单位与劳动者保持高度的一致性，双方都期望长期联盟永久存在。这个阶段的员工会有强烈的主人翁意识，相信这家公司将是他们最后的工作，而这家公司也希望员工能够在公司工作到退休。公司已成为他们职业生涯的基础。例如，公司的创始人、创始合伙人或某些首席执行官等高级管理人员，以及作为公司骨干力量的普通员工。基础期员工是企业发展的核心力量。他们将公司的发展与个人的发展紧密联系起来，决不会为了实现短期财务目标而走捷径。

了解员工的核心理想和价值观并很好地表达公司的使命和价值观非常重要。在这个问题上，能够清楚地描述公司的意愿、用途、价值观是非常重要的，因为只有能够清楚地描述这些，我们才能招聘到有参与能力、有强烈认同感的人才。与公司的价值观。参与其中。一致的利益、价值观和目标将增加公司与人才之间建立强大、长期联盟的可能性。

就个人网络智能而言，人网智能是新信息的来源和过滤器。书中有几章详细描述了它。我猜作者之所以这么长篇幅地讨论人际网络的问题，是因为作者创办的公司。它是LinkedIn，一款职场社交软件，而这本书也涉嫌广告。根据我自己的理解，关于连接，我认为大致有以下几点：

首先，公司应该鼓励员工发展自己的人际关系，而不是限制他们。许多公司对核心客户的控制和保密非常谨慎，例如使用固定的电子邮件地址和固定的微信ID来联系他们。然而，在当今互联网高度发达的社交世界中，这样的预防措施意义不大。意义。

其次，公司应鼓励员工从外界的文章、书籍、课程或行业内外的其他朋友那里收集数据情报并与公司分享。这将有助于公司了解外部环境的变化和行业的新发展。行业，了解竞争对手在做什么？公司甚至应该报销员工与圈子里有趣或有影响力的人共进午餐的费用，以投资于他们的人脉关系。这样，当你要求员工利用他们的关系为公司谋取利益时，他们可能会做出更积极的反应。我在实际工作中遇到的案例是这样的。当公司发现需要与某个客户的某个关键人物进行联系，而这个关键人物恰好是公司某个员工的朋友或者前同事时，那么公司就需要这个员工出面协调时，即使员工与关键人物的关系非常密切或融洽，常见的做法也是先表达困难，然后假装极其困难地与对方沟通，过了很长时间才把事情办好。这也从一个方面可以看出，公司与员工在关系利用上的矛盾。员工认为这种获取人脉关系与公司无关，因此不愿意利用自己的人脉关系为公司谋取利益。另一方面，这也可以反映出公司在发展人际关系方面没有正确对待员工，没有为员工发展人际关系提供任何支持，也没有在公司和员工之间建立足够的信任，从而导致利用员工的人脉关系，员工会觉得自己的努力不值得，如果自己不能解决问题，可能会被公司误解。这是现实中恶性循环的一个例子。如今，不少互联网企业已经率先做出改变。例如，许多互联网公司鼓励员工通过社交工具展示自己和公司，以不断建立自己在行业中的联系和影响力。

第三，通过多种渠道建立人脉关系，投资公司的同事网络，建立互惠互利的终身联盟关系。一方面，正如刚才提到的，鼓励现任员工与外界建立个人联系。另一方面，公司也需要花费资源对离职员工进行妥善管理，因为离职员工或前员工会对公司产生负面评价。存在一定程度的认同，原员工担任的新职位将与公司所在行业相同或相关。因此，处理好与前员工的关系，你可以从他们那里获得更多相关信息，而在高度互联网化的环境下，你认识的人往往比你读到的东西更有价值，因为你所获取的信息与这些前员工沟通时获得的针对性很强，并且与你所从事的行业问题密切相关。另一方面，也有利于公司的招聘，因为前员工可能认识与该行业相关的业内人士。或者，对于一些优秀的前同事来说，有可能回到公司，再次被公司录用。

此外，离职员工离开公司后，可能会去竞争对手或其他上下游公司。在新公司，老员工会和原来的公司进行很多比较，获得很多新的认识。他们可以从外部的角度为原公司的发展提出建议。这些信息有很多新的视角，将帮助公司提高自我认知，不断优化和迭代自己。

如今，随着社交工具的普及，为同事建立这样的交流群非常方便。为现有员工建立交流群是非常合乎逻辑的。但对于已经离职的员工，公司必须花费资源建立和管理相应的群体，而且也可能存在一些离职员工。由独立于公司的同事组成的非正式团体。另一方面，为了保证离职员工在离开后仍然愿意与原来的同事保持联系，作为管理者，无论是员工主动提出离职，还是因为火灾、裁员，都必须保持充分的了解。与员工沟通，不让员工离开后给公司留下不好的印象。只有这样，前员工才能帮助您宣传您的品牌和公司，成为您的品牌大使。当公司真正致力于维护同事网络时，双方的价值都可以大大提高。

第四，招聘时还应优先考虑应聘者的网络实力。这在高级管理人员或销售人员的招聘中表现得尤为明显，因为对于高级管理人员来说，人脉可以直接给公司带来最新的信息或合作伙伴，并且可以扩大公司在行业中的影响力。对于销售人员来说，拥有广泛的人脉网络可以证明该员工更擅长扩展自己的网络形象，或者更擅长与陌生人建立联系。面试的时候，你可以问面试官，除了你之外，你认为我们还应该招聘谁？

第五，网络情报需要成为联盟和任期对话的一个组成部分。当进行任期对话时，公司需要对双方将如何投资网络情况并从中受益有明确的预期。

最后，以作者的结论来结束文章：

没有员工忠诚度的公司就是没有长远思维的公司。不考虑长远的企业就无法投资未来。未能投资于未来机会和技术的企业将会走向消亡。