《我在碧桂园的1000天》读后感

这是一篇评论。通过《我在碧桂园的1000天》一书，笔者对碧桂园模式有了一窥，对杨国强董事长的特点和优势有了一些了解。此外，他还对碧桂园模式可能存在的弊端和危机进行了个人反思。

为什么写这篇文章

大约两个月前，我约了一位在房地产公司担任高管的老朋友共进午餐。

经过短暂但愉快的晚餐谈话后，我开车送她回公司。下车后，她让我在路边等一下，并说她要上楼给我拿一本有趣的书。她还强调，这本书已经上市了。现在已经买不到了，但他们还是设法弄到了一份，然后复印下来交给了高层。

最终，她神秘记下的书是碧桂园原CFO（现任副总裁）吴建斌写的《我在碧桂园的1000天——：从金融的角度看杨国强和他的房地产王国》。阳光城）。

当时我心里挺高兴，想回家后尽快读完，结果它在书架上搁置了两个多月。懒惰确实是一种病。

周末认真读完这本书，除了读后的感想之外，我还想谈谈碧桂园模式的利与弊。主要有以下三个原因：

1、心理上有天然的理解感和亲密感

作者吴建斌在加入碧桂园担任公司财务总监之前，曾在一家国有企业担任高管多年。离开中海地产到碧桂园工作，可以说是他职业生涯中的一次冒险。

我的个人经历与作者相似。我在一家国有企业担任多年高管，负责销售、营销、并购等工作。离职后，我加入了一家初创公司，担任总裁。我也经历了从国企相对安逸舒适的环境到民企混乱与激情并存的转变。增长与危机并存的巨大转变。

从心理上来说，我对作者有一种天然的了解和亲近感，而我的经历也帮助我形成了自己观察和思考民营企业的视角。

2.熟悉国内外优秀企业家和企业

作为一个拥有多年管理经验、受过商学院比较系统教育的中年油腻大叔，我一直对优秀的企业家、优秀的企业充满好奇。我也读了很多相关的书籍、传记、商学院案例。

作者书中提到的国际国内优秀企业家和企业大多并不陌生，了解碧桂园杨董事长的战略思维和坚持或许会有帮助。

3.这是一个股票投资的研究过程

作为股票投资新手，研究大量优秀公司是投资前进的必然之路。

我们不仅需要看他们的年度财报，还需要了解这些公司的真正优势，他们的护城河是什么，为什么他们不能被简单复制或超越，他们的快速增长能否持续。

回答这些问题就是研究企业的目的。即使我的肤浅分析结果错误百出，甚至完全误判了方向，但研究——证伪——纠错的过程才是最好的学习和提高之路……

本文分为两个部分：第一部分是通过本书对碧桂园模式以及杨国强董事长的特点和优势有一些了解；第二部分是对碧桂园模式可能存在的弊端和危机展开个人反思。

碧桂园靠什么称霸世界？

从三四线起家的黑马，到全球行业销量冠军，碧桂园靠什么称霸全球？

我不会在这部分讨论太多细节。一是优点容易概括，二是书上和很多投资者朋友已经写了非常全面、具体的文章。

从我的角度简单总结如下：

1.模式原创领先，玩法高效难以复制

杨董事长通过对沃尔玛“天天实惠”模式的深入研究和思考，亲手打造了房地产行业的碧桂园模式，即“扎根三四线、低成本拿地、薄利多销”。 “快周转、快周转”，并通过亲身实践、反复强化、奖惩保障、培训、洗脑、制度支持等一系列方法，将这一模式内化到每个地区、每个项目公司、甚至每个项目公司的血液中。碧桂园人。可以说，这是碧桂园的核心信念。

这种模式多年来没有遇到质疑。甚至在大环境恶化的情况下（2008年）也遭遇了危机。但老杨对这种打法的信心和坚持，让碧桂园将“房地产界的沃尔玛”做到了极致。

比如拿地当天晚上出地块、4个月购房、5个月回款、6个月现金转正等等，快得令人难以置信。而这种极端，就是其他房企无论怎么努力都追不上碧桂园的原因，——因为你没有老杨那样的自信，也没有老杨近乎偏执的坚持。

最难得的是，近20年来，碧桂园一直专注于三四线城市的房地产开发，几乎没有任何动摇。尽管15年组织联席总裁朱荣斌牵头一线业务部，看似吹响了进军一线城市的号角，但实际行动却很少。

究其原因，老杨更相信这种快速拿地、快速开发、在三四线城市销售的绝技。

俗话说：“一招可以改变局面”。 20多年的专注产生了巨大的优势，这实际上是碧桂园模式成功的第一个关键。

2.洞察人性，乐于分享

就像当年红极一时的蒙牛创始人牛根生一样，碧桂园董事长杨国强也是一位对人性了如指掌的购物专家。

牛根生当时的一句话“财聚人散，财散人聚”道出了蒙牛这个初创民营企业如何迅速成长为中国乳业巨头的核心制度（我认为考核激励体系是一切企业制度的基础）。

虽然老杨常谦虚地说：“我是农民，读的书很少，很多东西不懂”，但他实际上是人性的大师，深知将个人利益与企业联系起来可以释放出巨大的能量。目标。

从自创的“成果共享”，到职业经理人设计的“同心共享”，老杨敢于用项目利润的20%来奖励员工，这在房地产行业是首创，让大家都受益匪浅。公司关心销售。成本、利润、营业额，使每个人都能随着项目的成功而获得丰厚的个人收入回报。

3、广纳人才，目光长远

无论是高薪聘请行业顶尖职业经理人担负重要职责，还是为“未来领袖”计划招募数千名博士，老杨都表现出了罕见的气度和前瞻思维。在行业中。

他还亲自筹划打造“学习型组织”和未来领袖导师体系，帮助年轻人才快速成长。而这些顶尖人才也确实在很多关键岗位上做出了突出的业绩，取得了让老杨满意的“投入产出比”。

同时，这些做法也促进了职业经理人的管理，避免了家族企业普遍存在的裙带关系、人才匮乏等问题，成为企业发展的瓶颈。

4、企业作风简洁务实、快速灵活；强调高标准和执行力，奖惩明确。

我在广东工作生活了20年，深知广东企业家低调、务实、精明、细致的作风。

碧桂园的杨董事长就是其中一位领导者。他工作标准高，注重实际成果。他带头树立榜样，赏罚分明，杀伐果断，确保务实、高效、严谨、细致的作风贯穿企业各个层面（发现严重问题或既定任务没有完成时）。完成后，老杨开绝不含糊，甚至可以直接杀掉整个系）。

同时，老杨也可以强调，在没有达到目标之前，他决不会放弃，当环境发生重大变化时，他会迅速掉头，甚至削减损失（2008年金融危机导致资金链紧张） ，碧桂园紧急暂停所有项目，为此支付的赔偿金额超十亿）。

老杨始终以“我们是一条小舢板”来形容自己，就是强调保持企业经营灵活性的重要性。

不深入讨论，我们总结一下：如果要从方便记忆和沟通的角度来概括碧桂园模式的优势，我想用15个字来概括：低成本、高周转、重视人才、善于激励，执行力强。

碧桂园模式可能存在的弊端以及“白银时代”面临的危机与挑战

这是我想重点讲的。

这里并不是讨论碧桂园模式的缺点，因为了解确实有限；但我想从一个投资者的角度来分析一下当地房地产行业进入“白银时代”后为碧桂园带来辉煌的模式和策略。我们将遇到什么样的危机和挑战。

能否继续帮助老杨实现梦想，还是成为这艘巨轮继续航行的掣肘？

1. 以销售为导向而非以客户为导向的缺点

读完《一千天》，我有一个非常强烈的感觉，从老杨到整个公司的每个人都非常重视每个项目的销量、销量、营业额。

从全员营销，到产品设计（老杨经常亲自设计户型以满足市场需求）、奖惩计划、资金支持，甚至氛围营造，往往是极端的要求促使员工绝望的地步换来了最终的奖赏。销售业绩一个又一个亮眼。

这种极端的需求和高压气氛并不局限于某年某月。它贯穿于员工每一天、每时每刻的工作乃至生活。

关于这一点，我在一家初创公司也有过类似的经历。也是一家以扩张迅速、战斗力强着称的公司。无论走到哪里，都能迅速碾压当地同行。它非常重视销售工作，以至于所有员工都在谈论营销，每个月都有一场战争，我们每天都在火线中。

过程中的高压和结果实现后的极度情绪释放，如果没有亲身经历是很难理解的。

当然，我个人完全认可这种极端要求的有效性和合理性；碧桂园业绩超高速增长，从业绩角度也体现了其销售工作的务实和高效。

但问题是，硬币的另一面是什么？我认为可能有一些缺点：

过分强调销售额和营业额可能会导致忽视产品质量和客户满意度。

虽然公司和老杨不断强调质量流程和完美交付，但员工主观上不愿意项目出现质量问题；

然而，只要员工的考核、奖惩、晋升，包括“成果分享”、“同心分享”的绝对重点仍然是利润和营业额，就必然导致员工和项目公司对非盈利的重视不够。核心指标（质量、信誉等）压力较大。甚至可能会出现问题。

近日，部分碧桂园物业业主在网上投诉质量问题。这是一个例子。

专注于销售而不注重品牌可能会损害业务和客户价值。

《一千天》一书中提到，2015年，碧桂园委托新浪、搜狐、凤凰、腾讯四家网络媒体公司对其企业形象进行调查。调查结果与内部看法有很大差异。

包括合作伙伴的反馈，碧桂园的形象认知度较低，碧桂园的产品定位甚至被认为是“社会主义新农村”风格。

这些品牌形象的形成不是一朝一夕就能实现的，也不是某个部门某些员工的疏忽造成的。问题的根源可能首先要从老板那里找。

相信大家都熟悉品牌形象低下的负面影响，主要包括对销售成交率、产品溢价、客户满意度的影响，还有非常重要的客户声誉和客户复购率的影响。

最后两点对于中国房地产行业从增量市场转向存量市场后如何抢占更大的市场份额至关重要。

员工容易注重短期业绩实现而忽视长期品牌建设；注重个人回报而忽视客户价值创造；注重领导的认可和满意度，忽视客户的批评和建议；注重销售方式的革新而忽视品质服务的提升.

2、战略聚焦与适度放权的悖论—— 三四线之王，何以成败？

对于购房客户和股票投资者来说，碧桂园专注三四线城市、低成本拿地、快速发展的形象已经深入人心。

但如今，随着房地产总量蛋糕见顶，三四线房地产市场在2017年全面爆发，销售面积和单价猛涨，人们蜂拥买房加杠杆，人口不断增长。流向一二线城市，碧桂园继续扎根“低端”市场。还是应该调动资源和信心进入竞争激烈但未来销量和利润保证可能更大的一二线城市？

碧桂园一旦决心进军一二线市场，其明显的优势以及扎实的商业模式和品牌形象将面临多重挑战：

碧桂园的品牌和产品形象定位于中低端和三四线城市，但在一二线城市缺乏市场号召力和品牌溢价能力。

同样的价格下，消费者很可能会更喜欢中海、万科、融创、恒大，甚至比碧桂园小得多的本土地产品牌，如龙光、奥园等。

碧桂园还可以努力提升品牌和产品形象。但一个不争的事实是，从营销角度来看，高端品牌下移容易，但中低端品牌上移很难。

当然，碧桂园也可以通过建立高端子品牌甚至新品牌来争夺一二线市场。然而，建立品牌并非一日之功。它不仅昂贵而且耗时。前期不可能产生与竞争对手相当的品牌溢价。

如今进入一二线市场，高昂的土地成本以及更严格的限购和价格限制将严重削弱碧桂园的盈利能力和竞争优势。

由于碧桂园多年来重点发展三四线城市，碧桂园在一二线城市的土地储备相对于自身规模占比很小；

如果要调整策略进军一二线市场，不仅需要动员大量资金购买土地，还要承担在金融去杠杆的世界里继续加杠杆的成本和风险。变得越来越困难。 （其实对于很多开发商来说，今年的重点是资本是第一要务），同时还要面对一二线城市地价上涨，从而影响未来项目的盈利能力。

与一二线城市已经拥有丰富且相对廉价的土地储备的竞争对手相比，这是一个巨大的劣势。

品牌中低端形象已经固化，购房客户产品满意度较低（调查报告结论并非我个人猜想）。这是碧桂园满足改善置业需求能力的一大缺陷。

前段时间任大炮在讲话中表示“房子远远不够住”，并表示“全国90%左右的建筑没有热水，70%以上没有卫生间” （带洗涤功能）。因此，改进需求的比例越来越大。”

面对日益增长的改善型物业需求，如何有效提升品牌形象和产品品质，抢占更大市场，碧桂园仍面临巨大挑战。

既然进军一二线城市并不容易，那么碧桂园能否坚守三四线城市，继续扩大和深化深耕呢？我想老杨会很难做出这个决定，他会很纠结。

第一个原因是，如果未来几年中国房地产市场停滞甚至下滑，三四线城市很可能会收缩得更快。虽然这一点很难达成共识，但绝不是危言耸听。

其次，经过近两年推动住宅加杠杆、房地产开发商完成一轮三四线城市的疯狂收割，三四线市场唾手可得的果实可能不会再出现。不再随处可见。

新的增长方向在哪里？大规模海外扩张，复制马来西亚“森林城市”。这个目标虽然令人兴奋，但难度和收益或许并不比进入一二线市场更大吧？

是进入一线城市还是二线城市，以我作为一个外行人的简单分析，我似乎陷入了一个两难的境地。至于具体怎么解决，相信老杨一定会有办法的。

3、奖励的惩罚

在读《一千天》这本书之前，我就知道碧桂园的“一起分享”计划以其强大的激励和系统性的创新设计引领行业。

送我这本书的朋友，他的公司去年专门组织了一次去碧桂园学习。重点是这个分享。

读完这本书，我更加佩服杨老板的气度、对人性的理解，以及整个管理层对员工金钱激励的运用达到了前所未有的程度。

除了“共同分享”“分享成果”之外，碧桂园还有各种个人考核奖励。很多时候，员工会同时面临五六项奖励，尤其是任务完成得不好或者任务仓促，做出各种临时安排的时候。个人奖励是无穷无尽的。

从结果来看，碧桂园高激励、高压的销售模式确实取得了惊人的成绩，这也证明了奖励制度的有效性。

所以有什么问题？我想借用几年前读过的一本管理学书籍《奖励的惩罚》来谈谈我的理解。

奖励和惩罚源于相同的心理模型，该模型将动机视为操纵行为的手段。奖励控制行为。如果你的目标是让别人服从命令，奖励就是有效的。但如果你的目标是长期提高员工的工作质量，奖励和惩罚就完全没有用了。

因此，碧桂园卓越的执行力和销售水平是否源于奖励、持续培训以提高员工技能，以及始终如一的高标准、严要求的内部氛围，并不容易下结论。

但有一点可以肯定的是，过度依赖财务激励会降低员工学习和成长的兴趣，降低他们创造更好产品和服务的内在动力，降低他们对公司使命和愿景的认可。

原因是“我们以前做事是为了乐趣或理想，但既然我们因为做这项活动而获得了奖励，我们就不能再接受没有奖励的免费做事了。”

奖励效应通常是短期的。

为了让行为改变持续下去，通常需要保持奖励的流动。这就需要奖励不断升级，从而对奖励效果产生明显的边际递减效应。

通俗地说，就是“钱越来越难用了”，尤其是当多个奖励叠加在同一个项目上时。

奖励的边际效应递减类似于药物的效果随着处方的增加而变得更强。如果不加大剂量，效果就会降低（想想我们的孩子因为一点小问题就被无良医生诊断为膀胱炎的后果）。

当市场环境发生变化或竞争加剧时，如果不能维持相应的激励水平，员工投入和绩效可能会迅速下降，导致“市场环境恶化——原有激励失效——员工投入减少——绩效持续下降”的负面趋势循环。

反思“成果共享”和“专注共享”的实施效果时，不难发现这两个方案对于从一开始就没有完成希望的项目根本没有激励作用，员工很容易流失他们的激情和斗志过早地显现出来。那么对于这些项目来说，“成果共享”和“同心共享”的存在是否会产生相反的效果呢？

事实上，这恐怕是很多房地产企业的通病。但碧桂园作为房地产行业利润分享奖励制度设计和实施的先行者和最大受益者，有责任开辟一条适合公司长远发展的新激励路径。

四、高压高强度的留人用人困境

虽然“二斌”朱荣斌、吴建斌去了阳光城，但这也是正常的人才流动。我们不能轻易断定碧桂园留不住人才。而且，有传言称，尔滨并不是核心管理团队。

我只是推测，在杨老板和公司几十年来的高压力、高强度、高标准的要求下，很多骨干高管，包括各级员工，恐怕都难以兼得事业和生活。他们虽然有高薪的刺激，却无法抗拒生理上的压力。心理疲劳日益加剧的自然规律。

为了把碧桂园打造成“世界级优秀房地产公司”，除了高薪和奖励之外，老杨和管理层在用人、留人方面还要下很多功夫。

比如，我们不断强化碧桂园服务大众、为员工创造美好生活的愿景和使命，让员工相信、认同、甚至为此感到自豪（类似于美国人常说的“Something big than you're”）。 ”）；创造更赋权、更有趣、更多元化和鼓励创新等的氛围。

我不会详细讨论这一点，所以我就到此为止。

如果从管子里往外看，很难看到全貌。这纯粹是我个人的猜测，并非事实判断。

综上所述

写到这里也到了该写完的时候了。仅仅通过这本书和网上的一些资料，我就做了太多的分析和判断，而不知道深度。

最后我想总结三点：

1、我个人认为，虽然逃不开大背景的帮助，但碧桂园仍然可以称得上是全国最好的房地产企业之一，甚至是最好的民营企业之一。

它具有我所认识的大多数优秀民营企业所共有的优点，而它的掌门人杨国强董事长也堪称这一代民营企业家的杰出代表。

更令人钦佩的是，老杨还在努力、在进步。竖起大拇指！

2、进入房地产白银时代（当然，可能仍然是龙头企业的黄金时代），碧桂园要保持良好的发展势头将面临更多挑战。我们期待老杨和碧桂园的华丽转身。

3、碧桂园所谓的问题和挑战只是我个人的粗浅判断，不一定客观存在。如果存在这些问题，相信老杨和高管们一定能“即时调整姿态”，不断迭代进化，最终消除问题。

最后我想说的是，这篇丑陋的文章只是个人投资进步之路上的练习之一。写出来更多是为了磨练思维，提高认知。由于信息和水平所限，错误和遗漏在所难免。请大家批评指正。