《卓有成效的管理者》读书笔记及心得感悟4200字

西方有句谚语说：“别人是魔鬼”。生活中，我们总是在与别人的比较中前进。其他人是动力，也是痛苦的根源。将自己与他人进行比较，激起自己推动进步的强烈愿望是一种常见的方法，但有时却是以全民的抑郁为代价；而立足自我，用知识的温暖带动自我发展也是另一种方法，虽然进步很快。缓慢，但正如胡适老师所说，“每一寸进步都带来喜悦”。我相信德鲁克的《卓有成效的管理者》是一本如此温暖的书。他表示，管理者的性格、外表、经历、环境千差万别，但我们不必因此而沮丧，因为基于自我的有效是可以学习的。

笔者认为，“有效”是指使能力和资源能够产生更多更好的成果。在一个组织中，任何一个能够取得成效的个人都可以被管理者所重视。然而，无论管理者的个人特征如何，他们在担任管理职位时往往会受到限制。这些约束包括：没有“自己的时间”，时间永远属于客户；忙于组织的日常运作，却无暇思考组织的重要事务；自己的才能不能转化为对组织的贡献并被接受；受限于组织内部的限制，很难观察到组织外部的变化趋势并抓住机会。没有时间思考让人盲目，没有贡献让人觉得自己的才能不被重视，被组织限制让人目光短浅。本文根据《卓有成效的管理者》一书，总结了彼得德鲁克给出的解决上述三个问题的方法。

关于时间管理

利用时间的关键是“保留相当数量的连续的整体时间”。断断续续、碎片化的时间不足以完成与思考相关的事情，这也是为什么我们每天花费大量的时间，却常常感到疲惫和无助。要解决这个问题，需要诊断“原因”。浪费时间的原因有几个：一是缺乏制度远见，浪费时间解决重复的危机。例如，企业经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；建立可行的制度，例如定期盘点，可以避免这种情况。其次，人太多，就会出现“三僧无水”的情况。管理者必须花时间解决人际问题，这占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现在会议太多。除了传达上级精神的会议外，大多数会议的目的都是“讨论、决策”。会议次数多、时间长，说明组织内职位结构不合理，不能及时有效地做出决策。最后，信息功能不完善，表现为信息遗漏、信息误报等。作为代价，个人和组织要付出因信息错误和遗漏而付出的时间成本。

为了抓住“整个时间”，管理者应该掌握时间管理方法和事情轻重缓急的原则。人们往往会低估完成某件事所需的时间，并且喜欢同时做几件事。最后，他们不得不赶去上班。为了避免这种困境，请将重要的事情放在第一位，一次专注于做一件事。在调查中，作者发现，一位高效的管理者会每周花几个上午的时间来专注于重要的事情。找出重要的事情也是一种能力。对于管理者来说，压力会干扰他们判断某件事是否重要的能力。笔者认为，主要关注点应该放在正在进行的工作上，而不是被压力所驱使，因为压力往往来自于过去，而管理者应该面向未来。过去不稳定的荣耀通常带来的压力会干扰管理者，使他们把固守旧的、粉饰危险的墙壁视为最重要的事情。但此时，真正重要的应该是面向未来、推动变革。针对这一现象，作者提出了确定优先顺序的原则：1、关注未来而不是过去； 2. 关注机会，而不是只看到困难3. 选择自己的方向，而不是盲从4. 志存高远，有目标新奇不应该只追求安全和方便。这样，管理者就会知道什么该做，什么不该做。同时，管理者还必须了解与时间管理相关的两个原则：学会授权，不要浪费别人的时间。对授权的理解—— 授权不是让别人做自己的事，而是把能做的事委托给别人，让别人做自己应该做的事。管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间。应该注意的是，浪费组织中任何人的时间都会导致组织效率低下。

关于人员管理

组织中乃至整个社会中人与人之间的关系可以分为两种：人与自己的关系和人与他人的关系。人与自己的关系—— 理解并接受自己，但自我始终处于人与他人关系的阴影之下。是否被别人接受，会影响一个人对自我的认识。管理者期望自己的价值、能力和资源被他人接受。然而，有时事情却出乎他们的意料。这个时候就出现了人才被低估的情况。作者努力避免这种不好的感觉，并提出了解决方案——，重点关注贡献而不是展示。管理者应该思考如何将自己的能力和资源转化为对他人的贡献。贡献指的是：一是直接结果，即给组织和其他人带来什么。例如，医生利用他或她的知识给组织带来的直接结果是治愈病人。这里的贡献是将自己的知识、能力和资源转化为对组织和他人有利的具体、有形的东西。其次，树立新的价值观并重申这些价值观。价值观有引导作用。如果他们走向相反的方向，对组织的影响将是巨大的，因此需要有人为价值观的重建做出贡献。作者举了美国农业部的例子。当时有两个价值取向：提高现代农业生产力，或者保障农民的生计。现代农业的发展必然会损害传统农民的利益，而保证农民的生计又会阻碍生产力的发展。管理者的贡献体现在价值观的整合和新诠释。第三，培养和发展明天所需的人才。寻找继任者是管理者对组织的另一项贡献。举个大家熟悉的例子，诸葛亮找到了接班人姜维，推荐了费祎、姜琬，保证了蜀汉“组织”的延续。培养明天需要的人才，可以说是管理者最后的贡献！当管理者注重贡献时，就会逐渐学会处理人际关系：为自己的贡献而与其他部门真诚合作，为自己的贡献而激励下属设定目标而不是监督下属，为个人发展而注重贡献而不是别人的干扰。

作为管理者，与他人的关系也至关重要。在一个以完成任务为目标的组织里，管理者都知道朋友是“公务之外”的朋友。在实际操作中，并不容易。 “公务”用人是一个永恒的话题。作者总结了四个用人原则：第一，不要设立只有“神”才能担任的职位。人们常常期望聪明、果断、知识渊博、充满激情的多才多艺的人能担任某个职位，但事实是，天才少，平庸者多。如果一个职位不能由多人填补，则禁止该职位。二是岗位设置要严格、覆盖面广。 “神”职位的缺失并不意味着获得该职位很简单，该职位的任务也很单一。岗位设置的原则是根据情况设置岗位，但工作任务不宜过于单一，否则会让人感觉单调，不利于个人发展。第三，招聘人员时，首先考虑某人能做什么，而不是职位需要什么。首先“了解”这个人很重要。只考虑职位的需要往往会忽略这个人的其他才能，因为一个人虽然不适合这个职位，但他可能适合那个职位。第四，发挥人的长处，包容人的短处，尽量使人认识到自己的短处。由于组织的目标是完成任务而不是选择“道德标兵”，管理者必须学会利用他人的优势。美国内战期间，林肯总统三度更换指挥官，最终选择酗酒的格兰特将军担任总司令。原因很简单：“只有他才能带领北方取得胜利。”当然，包容别人的缺点并不意味着忽视他们，而是让他们意识到自己的缺点。二战期间，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的缺点就是缺乏战略眼光。马歇尔有意把他安排在作战计划部门。有了这次经历，豪厄尔能够更好地发挥自己在组织和计划方面的优势。对于缺点，不一定要改正，才能和优点一样好。正如孙权对吕蒙说的：“愿你读经成医，但你要涉猎其中，见古论今”。这只是一个提醒。这就是为人处事、用人的原则。对于上级来说，管理者不能只是听从命令，而是要从正确的事情开始，用上级可以接受的方式向他们提出建议。

关于决策

短视会误导决策，而如何决策的实践也是视野的培养。笔者认为，决策的关键在于定性判断，即判断面临什么样的问题，并根据问题的性质做出反应。从书中对计算机的态度来看，作者对定量判断抱有怀疑。他还支持管理者做出自己的定性判断。我想知道如果作者能活到今天，他对大数据的见解会是怎样。总之，笔者认为，在做出决定之前，需要明确事件的性质。问题事件可以分为四类：第一类是真正经常出现的问题，如生产问题、生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下偶然出现的重复出现的问题，如公司合并等。对于一个公司来说，这种事件可能是特殊的、偶然的，但在企业界却是常见的现象，而且有例子可寻。事件。第三类是首次出现的重复事件。当企业进入新的阶段时，可能会面临新的重复事件。此类事件首次出现时就属于此类。第四类，真正偶然的特殊事件，没有先例，以后也不太可能发生。区分这四类问题对于管理者来说具有重要意义，因为常规问题的决策可以通过制定制度、遵循套路来解决，而偶然问题则迫切需要有效的决策。管理者的决策失误主要表现在：一是把经常性问题当作偶然性问题，每次都必须努力解决，而不是形成一套有效解决此类问题的制度。这是浪费时间。二是把新问题当成常规问题，用旧制度解决新问题。漏洞会越来越大，这对组织来说是危险的。三是不能抓住问题本质，不能切中要害。第四，只看局部，看不到全局。在做出决策时，我们常常缺乏措施来解决看不见的部分。

决策除了定性考虑外，还应该考虑：边界条件、什么是正确的决策、如何将决策转化为行动、信息反馈系统。边界条件是指在特定时期内解决某一问题所应满足的最低要求。例如，富兰克林罗斯福总统上任时设定的目标是经济复兴。但当时美国经济危机已经一定程度加深，这一目标难以实现。罗斯福总统不得不改变边界条件，转向政治改革，改变保守立场。决心改变，助力经济复苏。对边界条件的清晰认识是正确决策的前提。管理者需要清楚什么是正确的决定，而不是什么是可以接受的决定。花时间考虑你是否会被别人接受并担心他们的反对通常是浪费时间。当然，凡事都有例外，在一些维持组织中，“和泥”、“打太极”是必不可少的。一旦知道了正确的决定，就需要将决定转化为行动：明确谁应该理解该决定，应该采取什么行动，谁应该采取行动，应该如何进行行动，以及如何确保该决定被跟随。在决策中，还必须建立信息反馈系统。决定是人做出的，人也会犯错误。为了防止错误，需要不时反馈。这也是法约尔五项管理职能中的“控制”。有件事要做。除了上述因素外，作者还特别强调了负面意见的作用。通用汽车公司的阿尔弗雷德斯隆对此非常关心。在一次会议上，由于一致同意，他甚至宣布休会，下次再讨论，直到出现反对意见为止。作者将反对的作用总结为三点：第一，保护决策者不被组织中特定群体所俘虏。组织中往往存在不同的利益群体，不同的声音代表不同群体的声音。当一种声音掩盖另一种声音时，这是不合适的，需要找到背后的原因。其次，反对声音往往可以被视为“另一种解决方案”。一致的决策并不意味着它是正确的决策。当一致决策走投无路时，反对意见就会成为挽救局面的“B计划”。最后，反对意见可以激发组织成员的想象力。各种奇怪的想法，本来就是思维的训练。

在一个组织中，管理者必须是高效的，这既令人兴奋又令人忧伤。令人兴奋的是，“有效”是一个具有挑战性的词，而令人沮丧的是，为了“有效”，必须放弃多少对个人极其有利的事情。