《移动你的巴士》读书笔记

关注美国教育改革的人一定不会陌生罗恩克拉克。大学毕业后，罗恩周游全国，23岁开始在家乡的一所乡村学校教书。五年后，他来到纽约市哈莱姆区，取得了巨大的教育成功。年仅28岁的他于2001年获得“美国年度教师”荣誉。2006年，根据他的真实故事改编的电影《热血老师》感动了整个美国。 《55条课堂规则》和《教育者的11种杰出品质》等书在美国引起轰动，他用自己的版税创办了罗恩克拉克学校，希望为美国乃至世界的教育提供典范。现在成为世界各地教师的培训基地。

从一名教师到一所学校，罗恩实现了从管理自己到管理团队的重要跨越，并取得了巨大的成功。他不仅管理好自己的学校，还将这些管理经验延伸到企业管理领域，为多家企业讲学、传授经验。他的管理秘诀是什么？

1.组织中的几类人

罗恩将组织比作公共汽车。这个组织可以是学校，当然也可以是企业、家庭、临时团队等。这辆公交车既没有油箱，也没有汽油。它要运转，就必须依靠组织成员以自己的行动作为能源和燃料。

那么，这辆公交车上经常出现哪些类型的人呢？

第一类是司机。这是该机构的掌舵人。司机规划路线、明确公交车行驶方向、预测到达预期目标需要多长时间、判断旅途中发生的各种情况并做出决定。

第二类是跑步者。这是组织中自我管理能力较强的一类人。他们有明确的工作目标，能够自己安排相应的工作任务，对自己所做的工作充满热情，不需要别人的提醒和监督。他们也是组织发展的核心力量，是能为公交车提供最多能量和燃料的人。

第三类是慢跑者。如果说跑步者是组织中的顶尖员工，那么慢跑者就是有良心的员工。他们为组织努力工作，但与跑步者相比却始终存在差距，这常常让他们抓狂。在工作中，他们需要认可和赞扬作为他们前进的动力和燃料。

第四类是步行者。这类人在工作中缺乏动力，对推动机构巴士的前进贡献不大。他们知道如何在工作中适当分配工作量，以确保自己不会过度劳累。他们显然对临时增加的工作任务有抵触情绪，只愿意做之前约定的工作。对于那些努力工作的人，他们也有很多批评。

第五类是搭便车的人。从某种意义上说，搭便车的人是该机构的责任。他们不会为该组织的巴士提供任何能源或燃料，但他们也不会下车。乘客并不关心组织的整体成功。事实上，他们甚至不关心个人的成功。

想一想，你的组织里有这样的人吗？

2、管理重点

当你明确了团队成员的基本状况后，如何管理不同的人群是你作为管理者，也就是公交车司机必须了解的。

按照目前流行的“补薄弱环节”的做法，管理者似乎把主要精力集中在“搭便车者”身上，拉高整个团队的底线，让团队运作更加顺畅。但当你真正这样做的时候，你会发现，要让一个搭便车的人放下脚步，成为一个步行者，是非常困难的。他们已经习惯了寄生状态，不愿意放下自己的脚开始行走。他们也无法为代理巴士提供能源。搭便车的时间越长，公交车内部消耗的能量就越多，影响公交车前进的动力。

步行者队是一支值得关注的球队。他们不想自己做更多的事，也不想让别人做更多的事。当新员工来到组织时，经验丰富的步行者往往很感兴趣，会用各种方法拉拢这些新员工，让他们加入步行者，加强他们的联盟，以与管理者制衡。在很多单位，新员工进来后，管理部门往往会给他们指派一位师傅，帮助他们尽快熟悉新工作，通过师徒带徒的方式提高工作水平效能。但如果管理者选拔的管理者是起搏器，很可能会延缓新员工的成长。在学校里，如果大部分老师都是步行者，最后受苦的还是学生。平庸或消极的老师根本无法鼓励学生成为最好的自己或发展成为终身学习爱好者。作为管理者，你需要对步行者队这个整体有一个清晰的认识，不要让步行者队结成联盟，进一步接管他们的工作。需要认真分析不同步行者的基本情况，想办法将其中一些转化为慢跑者的方向。

慢跑者是组织中非常重要的力量。他们将大部分精力投入到自己已经相当熟练且充满信心的任务上，并且能够非常精确和周到地完成这些任务。这些人遵守组织的规则，例如准时到达、按时完成任务、按时参加会议、根据不同场合穿着得体等。他们通常在做每件事时都保持合理的节奏，一般不会加快速度。对于自己不确定的事情，我不愿意出现。这并不是因为懒惰，而是因为我对自己的能力缺乏一点信心。作为慢跑者，他们最看重的就是自己的工作能够得到管理层的认可，并经常得到表扬。这是他们继续做好工作的动力源泉。如果管理层能够经常对慢跑者给予适当的鼓励，也许可以激励他们中的一些人成为跑步者。

跑步者的特点是，他们习惯于自己处理所有事情，通常不需要别人的帮助。正因为如此，它常常被管理者所忽视。关注跑者，才是管理者最正确的选择。给跑步者15秒真诚的赞美，他就会有动力跑10天。当然，一个组织不可能完全由跑步者组成，对于企业领导者来说，学会与慢跑者合作并找出提高他们表现的方法会更有益。

在明确了每个成员的特点后，罗恩还做了一项非常重要的工作，那就是每周四与自己的员工单独会面。会议期间，他们会列出需要完成的任务清单。大家用这张清单来总结过去一周的工作，并列出下周需要完成的任务。对完成好的任务给予表扬和鼓励，对完成不够的任务给予明确的意见。

3.善待跑步者

作为管理者，你不能把注意力集中在错误的地方。你应该把一切都交给跑者，因为真正推动组织巴士前进的是跑者。

然而，当你关注跑步者时，你会发现一个问题：虽然跑步者确实很优秀，但他们经常会犯很多错误。他们比其他在职员工犯更多的错误。为什么会发生这种情况？一个很重要的原因是，他们同时在做很多不同的事情，而且很多都是创新性、探索性的事情，而其他员工基本都是按套路做自己习惯的工作。因为你同时做很多事情，一不小心就会搞砸其中的一些事情。在你做的一百件事中，如果你做错了两三件事，就会给人留下非常深刻的印象，让大家忽略你成功做的97件事。

因为跑者是组织中的领导者，他们承受着来自各方面的压力。他们不想犯错误，以避免产生负面后果。犯错后，他们自己也会感到非常羞愧和沮丧。有些人，很久都放不下。如果他们在这种心态下工作，他们就不会像平时那样跑得那么快。这是管理者应该认真考虑的事情。经常指出他们过去的错误会扼杀他们的工作主动性和积极性。这可能带来的就是组织整体工作量的下降效能。 Ron给出的管理策略是尽量不要过多关注跑者的错误，而更多地关注他们已经成功完成的事情，努力为跑者创造一个和谐的工作环境。

罗恩在书中还提到了管理者也应该注意的一件事。在教学实践中，他创造了独特的课堂教学方法，让学生沉浸其中，课堂效果非常好。教室里欢乐的声音常常传到旁边的教室，让其他班的学生羡慕不已。他们回家告诉父母，要求转到罗恩的班级。面对这件事，校长要求罗恩把教室的门关紧，不要让其他学生知道他在做什么。这给了罗恩很大的打击。如果你要求跑步者隐藏他们的成功或在掩护下完成他们的重要工作，你会让他们感到不受重视，并可能导致放慢速度，甚至跳上另一辆以光速移动的公共汽车。如果关键人才流失到竞争对手的公司或学校，不被赏识可能是他们离开的部分原因。

跑步者通常都是非常有个性的人，他们不一定完全符合管理者的意图，这有时会让管理者感到不高兴。但其中许多突破性的成就都是这些跑步者取得的。

学会善待跑步者也是管理者的一项技能。