绩效考核面试表样本第1部分1、对于“绩效工资”还是“年终奖金”存在混淆。

由于20xx年集团绩效工资制度改革，取消了季度“绩效工资”，取而代之的是“实行年终考核，根据集团业绩确定年终奖金”的激励措施。

但由于种种原因，部分员工仍然认为年终考核是为了发放“绩效工资”而不是发放“年终奖金”。

对于一些20xx年底领取“年终奖”的人来说，年终奖是公司对个人在公司工作一年的认可。不管多少，都是公司对个人在公司一年的工作表现的考核。 “每个公司”“公司每个员工都应该具备”的观念已经在一些员工的大脑中根深蒂固，所以他们得到多少分并不重要。

2、一些立场认为“现在绩效沟通已经没有意义”。

由于种种原因，20xx年底“实施考核”完成后，就没有进行“绩效面试”。因此，受访者此次接受采访时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金不够”。如果采访了，采访还有什么用？”这种现象依然存在。

3、多数岗位对“绩效管理流程”“不是很清楚”；

在与被考核者沟通时，普遍反映不了解绩效管理的六个循环阶段：“制定考核计划、制定考核指标、绩效辅导、实施考核、绩效面谈、绩效结果应用”。 ” “目前还不清楚哪个链接已到达，也不清楚接下来会出现哪些链接。”基本上就是一步到位，上级让你做什么你就做什么。作为一个被评估的个体，基本上处于“盲目”状态。

4、部分岗位对“自己的考核指标”“不是很清楚”；

作为被考核者，无论是考核前还是考核中，员工个人都应该知道“考核哪些方面、考核指标是什么”。不过，这次沟通却透露出，直到本次采访之前，一些人仍然不知道自己评估的指标是什么。

5、部分岗位对“考核指标准确性”有异议

某些岗位人员认为考核表中的部分指标无法准确评价自己的工作，但对于“用什么指标来评价自己的工作”却没有什么好的建议。

6、部分岗位对“评估人的确定”存在不同意见——这个问题在部门经理中尤为突出；

20xx年实行考核时，确定评分人的原则是明确的：“基层人员的评分由部门经理考核，总经理批准；部门经理的评分由上级、同事和同事共同评分”。下属。”此次沟通发现，部分基层员工对这一流程并不清楚，但部门经理认为，该评价者确定的原则值得商榷，即：“上级”应该是工作中直接接触的上级，而“平级”应该是对某个指标的评价，而不是对所有指标的评价。 “下属”根本不了解自己的工作，所以应该取消对下属的评级。

7、大多数基层人员对“自己的分数”“不太清楚”；

20xx年，由于种种原因，考核结束后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核的人都不知道自己的最终成绩。当得知最终成绩后，大多数基层工作人员对评分结果是如何得出的提出疑问。

8、存在“最终分数尚未确定，但被评价者已知道分数”的现象；

集团实施绩效管理以来，明确“任何部门和个人不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”。然而，在这次沟通中发现，部分人员“提前”知道了该个人的分数，尽管他们所知道的分数并不全部是最终分数。

9、多数人员对“评分结果的应用”“不是很清楚”；

大部分被考核者认为，评分结果纯粹是为了“奖金发放”，评分结果将是“工作反馈、工作评价、职位晋升、薪资调整等非常重要的参考”。还不是很清楚。

10、多数人员对“奖金分配标准”“不太清楚”；

20xx年考核成绩出来后，集团上报上级领导批准后，明确了奖金分配标准。简而言之，就是“三、二、一、零”的“四级激励”措施。然而，直到采访时，大多数被评价者仍不知道2009年奖金是依据什么标准制定的。部分评价人士认为，是根据集团绩效管理办法中的标准确定的。

绩效考核面试表样本第2 部分(1) 评估目的`

为销售经理与员工双向沟通提供有效途径，有效评价房地产销售人员的工作绩效，及时改进和提升工作质量，以优异的成绩激励员工，激励落后的员工，全面提高企业管理水平和经济效益，特制定本方案。

（二）考核形式

以绩效考核为重点，综合运用多种考核形式。

（三）考核周期

销售人员采用月度考核方式，由销售经理统一考核。

绩效考核面试表样本第三部分新的一年的绩效考核工作即将开始。在着力解决上述问题的前提下，XX年的绩效考核工作还必须进行不断的探索和创新，确保绩效考核工作能够在集团公司内部蓬勃发展，成为实现集团公司战略目标的重要支撑。

（一）持续培训，将绩效考核内化为员工思想

如果员工被动地了解绩效考核，那么绩效考核工作在实施过程中就会被削弱。因此，xx年我们必须努力理解心态的转变。变被动认识为主动认识。一年的绩效考核让员工切身感受到绩效考核实施带来的变化。良好的工作绩效直接体现在绩效工资的提升上，很多间接的效益也在不断体现。公司20xx年末的优秀员工选拔和绩效考核就是其中的重要一员。因此，我们必须充分将这些实际案例运用到绩效考核培训中，让全体员工通过这些案例加深对绩效考核的认识，深入人心地接受绩效考核，将绩效考核内化为自己的思想，外化为日常。工作。

（二）调整指标，使其更加符合工作实际

经过一年的绩效考核工作，经过不断调整，现有指标已经越来越接近工作实际，但仍存在指标残留和缺失的情况。 XX年，管理人员特别是中层及以上管理人员的绩效考核指标中应增加管理指标的比重。细化指标解释和计算公式，尽量减少对定性分数的模糊解释，让评估者有依据地打分，让评分变得更简单、更科学。提高对考核人员的要求，督促帮助其提高指标制定、指标评价标准和目标值的能力。

（三）严格检查，提高绩效面谈成效

绩效面试决不应该是偶然的。对上报的绩效面谈记录进行抽查和核实。发现虚假绩效面谈记录的，应当对考核人员进行一定程度的处罚，并要求考核人员在下一个考核周期充分参与本部门或分支机构的绩效面谈，确保绩效面谈以被考核人为中心。评价。它是通过评估人们的工作绩效来进行的。通过检查，能够扎实开展各部门、各分支机构的绩效访谈，真正成为推动绩效持续改进的有力手段。

（四）建立督促各部门、分支机构切实推进绩效考核工作的制度

绩效考核晋升应纳入部门负责人和分公司经理的年度考核，作为其职务晋升的参考，并以制度的形式确定。部门、分支机构不能把绩效考核晋升写在纸上，以为有了晋升方案就万事大吉了。要按照制度规定及时了解各部门、各分支机构的绩效考核情况，检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施；当发现预定措施无效时，是否及时调整；调整后是否及时总结。各部门、分支机构在绩效提升中不按照制度规定进行的，要及时纠正和处罚。

（五）同一岗位不同指标考核方式的灵活安排和实施

XX年对项目部的考核主要是整体考核。评估基于项目部的整体绩效。它对个体关注不够，未能真实反映同一岗位人员的绩效差异。事实上，项目部同一岗位之间，人员素质和工作潜力的差异是客观存在的。虽然职位相同，但具体工作信息并不完全相同，技术复杂程度也不同，职责也不同。在XX年的绩效考核中，我们应该考虑到项目部也应该根据每个人的实际工作数据进行考核，做到责权利的统一。

（六）落实到位，用好绩效考核结果

绩效考核结果不仅仅与绩效工资的支付挂钩。绩效考核管理办法中明确规定，绩效考核结果与年终奖金的发放、各类奖惩、后备人才调整、岗位调整、公开竞争、岗位晋升、人员淘汰等挂钩。在XX年集团公司成立60周年系列庆祝活动中举行的考核活动中，绩效考核结果成为评选的一个方面。 XX年，我们要认真做好与绩效考核结果相关的各项工作。通过绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作积极性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行能力。

xx年的绩效考核工作将与集团公司的发展战略紧密结合，对战略目标进行分解实施。每个员工的目标完成情况都会得到及时、准确的跟踪、记录和评估，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性。为集团公司战略实施提供有力支撑。

一、评审基本情况介绍

一、评估方法选择的背景

在公司薪酬改革的基础上，以员工绩效考核管理办法为基础，以专业工作为日常工作，以公司信息化建设为部门重点工作。其重要性不言而喻，这里不再赘述。员工是一个部门的心脏，调动员工积极性*是提高工作效率的关键。关键指标考核方法KPI最大的作用是激励员工朝着既定目标前进，同时纠正偏离既定路径的行为。这

二、评估及评估对象

第二季度考核以分层考核为主要方式。中层领导担任考核信息管理员和*班长。

3、考核时间

2012年7月中下旬完成，8月15日完成评估结果反馈。

2.具体形式介绍

以KPI考核指标为指导，具体实施

1、根据部门工作情况，制定部门计划，提取KPI指标。在计划的基础上，参考每位员工平时的工作态度、积极性等，以及个人工作任务的完成情况和个人特点。

它基于关键指标、工作态度、积极性、成长性、任务完成情况等。

2、依据，结合内部审核，计算每位员工的加分和扣减，并以员工对公司的贡献作为重要的参考依据，从侧面

3、考核是上级对下级的考核。中层领导对班长的评价。监视器

3、评估结果说明

根据前面介绍的考核方法和考核依据，每位员工的

4. 绩效反馈和面试

考核结果考核后，将纸质版考核结果张贴在*中心和省边境监狱办公室，值班领导通过面谈、电子通知等方式向考核人员介绍考核流程和依据。

工作上，每年都没什么进步。绩效考核不仅可以总结过去的努力成果，还可以明确未来工作的方向。以下是个人绩效考核总结，仅供阅读：

20xx年的评估工作已经结束。由于种种原因，评估后的“绩效面试工作”直到上周才基本完成。现将与被评估人的沟通、访谈及反映的问题汇总如下。这不仅总结了上一年评估工作的经验，也为今年评估工作的改进提供了参考。

20xx年末，上海公司非业务部门共有24人参加考核。除了那些辞职的人和因工作繁忙而没有沟通的人之外，实际参与采访和沟通的共有20人。

一、20xx年绩效考核实施过程中存在的问题：

1、“绩效工资”还是“年终奖”存在混淆。

由于20xx年集团绩效工资制度改革，取消了季度“绩效工资”，取而代之的是“实行年终考核，根据集团业绩确定年终奖金”的激励措施。

但由于种种原因，部分员工仍然认为年终考核是为了发放“绩效工资”而不是发放“年终奖金”。

对于一些20xx年底领取“年终奖”的人来说，年终奖是公司对个人在公司工作一年的认可。不管多少，都是公司对个人在公司一年的工作表现的考核。 “每个公司”“公司每个员工都应该具备”的观念已经在一些员工的大脑中根深蒂固，所以他们得到多少分并不重要。

绩效考核面谈表样本第四部分绩效考核：为实现第一条规定的目的，基于客观事实，对员工的品格、表现、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

（关键绩效指标）：关键绩效指标是通过对组织内某个流程的输入端和输出端的关键参数进行设定、抽样、计算、分析来衡量流程绩效的一种基于目标的量化管理指标。

度评价：是收集不同层次人员的评价信息，多角度对员工进行综合绩效评价并提供反馈的方法。考核对象不仅包括上级领导，还包括与被考核人密切接触的其他人员。

个人行为考核：是指被考核人员在日常工作中违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而受到积分处罚，或因提出建议或表现突出而受到奖励的结果。

绩效考核面谈表样本第五部分1. 半数员工认为该考核表可以用来评价自己的年度工作。

在沟通过程中，针对他们提到的对考核表制定的疑惑，向他们详细介绍了20xx考核表的形成过程；经过解释，从可操作的角度和被评估者个人的主观角度来看，最终有一半的被评估者认为该评估表可以用来评估自己的工作。

2、半数人员对自己的个人成绩比较认可；

本次沟通过程中，采用“个人自我客观评价+最终实际得分”的形式来评价本次绩效考核的实施效果。

一方面，让被评估者以100%的标准对一年的工作进行客观的自我评价，然后告诉他最终的分数，让被评估者自己分析两者之间的差距是否应有。由于主观缺点或某些客观原因；在与被评估者沟通后，有一半的人对自己的最终成绩比较满意；其余人的自评分数普遍比最终分数略高2-3分，个别人的自评分数比最终分数略高。分数高出5分左右。

3、大多数员工认同“绩效沟通”，但更喜欢得到直接上级的评价和面对面的沟通；大多数员工认同“绩效沟通”，认为沟通是必要的，但他们只想得到直接上级的评价，面对面的沟通。 “对沟通有点不满意”。

大多数人想要：

（一）与直接上级沟通，希望直接上级能够客观地评价你的工作，并直接指出不足之处，以便在今后的工作中整改和改进；

（2）缩短“沟通”周期，等到年度考核时才做“绩效沟通”，结果是：时间过长，成绩和缺点不易记录，没有机会改进“缺点”；

(3)在与HR沟通之前先与你的直属上级沟通。这个时候HR的沟通就会更有针对性。

为企业员工写一份绩效考核表并不难。主要是明确企业员工绩效考核的内容！以下是绩效评估表的摘录。黑字是考核内容，小字是考核内容的评分标准！

工作态度

1 很少迟到、早退、旷工，工作态度认真

2 工作中不能懈怠、不能疲劳

3、敏捷、高效。

4.听从上级指示

5、及时、正确向上级汇报问题

基本能力

1、精通工作内容，具备处理事务的能力。

2. 掌握个人工作重点

3、善于制定工作计划步骤并积极做好准备

4 严格遵守报告、联络、协商原则

5 在规定时间内完成工作

业务级别

1工作无差错且速度快

2 优秀且正确的处事能力

三、勤于组织、整顿、检查工作

4 做好本职工作

5、能够独立、正确完成新任务

责任感

1 责任心强，切实完成交付的工作

2 即使是一项艰巨的工作，作为组织的一员你也有勇气去面对

3、尽量谨慎处理事情，避免出错。

4. 预测错误的可预防性并提出预防对策

5. 行事冷静，切勿情绪激动。

协调

1 与同事合作，工作和谐

2 注意与其他部门同事的协调

3、工作上愿意帮助同事

4 积极参加公司组织的活动

自我启蒙

1 审视自身能力，学习新的行业知识和专业技能

2、以广阔的视野看待自己和公司的未来

3、你愿意虚心听取别人的建议和意见并改正自己的缺点吗？

4、表现出热情、向上的精神状态，不向他人表达对工作的不满。

5.即使是额外的工作，有时我也会提出想法和建议。

6. 制定长远的工作目标并落实

绩效考核反馈沟通，顾名思义，就是你的上级对你进行考核后，就本次绩效考核进行的沟通。也就是围绕这次绩效考核的沟通。

通常绩效考核反馈沟通是绩效管理各环节中的一个环节，发生在设定指标、执行、完成考核之后。过去也称为绩效面试。它是针对管理层（或上级主管）和员工完成的考核指标。就情况和表现进行沟通、访谈，总结经验，解决问题，调整指标和方向，制定和谋划下一轮工作目标。

您的表格需要什么？因为我没有看到你需要填写的表格的内容或框架，所以很难有针对性地回答。那么请暂时关注定期的绩效考核反馈沟通。仅供参考，因为最终答案一定要根据你表格的内容和问题来准确、有针对性。

一般员工的绩效考核反馈沟通通常包括：

1、考核期内原定工作目标（指标）完成情况的总结，如原定绩效目标是否按时完成（绩效达成率计算等），完成效果如何；或者项目是否按计划进行计划的进展情况和完成情况如何？项目交付情况如何？项目成本是否得到控制？团队成员和老师的培训是否稳定？项目资金如何管理？

2、您对评审或评价结果有异议吗？

3. 考核指标中哪些比较好，哪些比较差？工作计划或目标未完成的原因是什么？问题能在员工自身能力范围内解决吗？怎么处理呢？您是否需要向上级申请支持和更多资源？未实现的目标是否定得太高且难以实现？未交付或已完成的项目计划是否需要调整考核指标？还是先搁置一下？暂停？终止？

4、下一步的工作计划和任务目标是什么，考核方法和计算方法是什么，数据来源是什么？我下半年（或者明年、或者下个季度）的职业规划是什么，需要什么资源（比如我想参加什么培训来提高自己解决问题的能力，或者交流和交流）出国留学等）。

绩效考核面试表样本第六部分1、对于“绩效工资”还是“年终奖金”存在混淆。

由于20xx年集团绩效工资制度改革，取消了季度“绩效工资”，取而代之的是“实行年终考核，根据集团业绩确定年终奖金”的激励措施。

但由于种种原因，部分员工仍然认为年终考核是为了发放“绩效工资”而不是发放“年终奖金”。

对于一些20xx年底领取“年终奖”的人来说，年终奖是公司对个人在公司工作一年的认可。不管多少，都是公司对个人在公司一年的工作表现的考核。 “每个公司”“公司每个员工都应该具备”的观念已经在一些员工的大脑中根深蒂固，所以他们得到多少分并不重要。

2、一些立场认为“现在绩效沟通已经没有意义”。

由于种种原因，20xx年底“实施考核”完成后，就没有进行“绩效面试”。因此，受访者此次接受采访时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金不够”。如果采访了，采访还有什么用？”这种现象依然存在。

3、多数岗位对“绩效管理流程”“不是很清楚”；

在与被考核者沟通时，普遍反映不了解绩效管理的六个循环阶段：“制定考核计划、制定考核指标、绩效辅导、实施考核、绩效面谈、绩效结果应用”。 ” “目前还不清楚哪个链接已到达，也不清楚接下来会出现哪些链接。”基本上就是一步到位，上级让你做什么你就做什么。作为一个被评估的个体，基本上处于“盲目”状态。

4、部分岗位对“自己的考核指标”“不是很清楚”；

作为被考核者，无论是考核前还是考核中，员工个人都应该知道“考核哪些方面、考核指标是什么”。不过，这次沟通却透露出，直到本次采访之前，一些人仍然不知道自己评估的指标是什么。

5、部分岗位对“考核指标准确性”有异议

某些岗位人员认为考核表中的部分指标无法准确评价自己的工作，但对于“用什么指标来评价自己的工作”却没有什么好的建议。

6、部分岗位对“评定人的确定”有不同意见—— 这个问题在部门经理中尤为突出；

20xx年实行考核时，确定评分人的原则是明确的：“基层人员的评分由部门经理考核，总经理批准；部门经理的评分由上级、同事和同事共同评分”。下属。”这次沟通显示，部分基层员工对这一流程并不清楚，但部门经理认为，这位评价者确定的原则值得商榷，即“上级”应该是工作中直接接触的上级，而“同事”则应该是工作中直接接触的上级。 ”应该是对某个指标而非全部指标的评价。 “下属”根本不了解自己的工作，所以应该取消对下属的评级。

7、大多数基层人员对“自己的分数”“不太清楚”；

20xx年，由于种种原因，考核结束后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核的人都不知道自己的最终成绩。当得知最终成绩后，大多数基层工作人员对评分结果是如何得出的提出疑问。

8、存在“最终分数尚未确定，但被评价者已知道分数”的现象；

集团实施绩效管理以来，明确“任何部门和个人不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”。然而，在这次沟通中发现，部分人员“提前”知道了该个人的分数，尽管他们所知道的分数并不全部是最终分数。

9、多数人员对“评分结果的应用”“不是很清楚”；

大多数被评估者认为，评分结果只是为了“奖金发放”，评分结果将“对岗位评价、职位晋升、薪资调整等提供非常重要的参考”。还不是很清楚。

10、多数人员对“奖金分配标准”“不太清楚”；

20xx年考核成绩出来后，集团上报上级领导批准后，明确了奖金分配标准。简而言之，就是“三、二、一、零”的“四级激励”措施。然而，直到采访时，大多数被评价者仍不知道2009年奖金是依据什么标准制定的。部分评价人士认为，是根据集团绩效管理办法中的标准确定的。

绩效考核面试表样本第7部分1. 培训不足

20xx年以来，集团在组织架构、绩效、薪酬等方面进行了一系列修改和完善，特别是在绩效考核和薪酬体系方面。不过，通过这次沟通，仍有部分个人知道绩效和薪酬进行了调整，但不清楚调整的具体结果是什么，对个人会产生什么影响。

对于被考核者提出这样的问题，无论出于什么原因，都反映出公司在这方面的培训需要加强。

2、宣传水平不够：

20xx年年终考核实际执行过程中，由于种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接向部门经理层传达了相关安排，并没有向全体人员进行一系列的介绍和说明。在评估之前，导致评估中的被评估者，特别是基层人员，对本次评估的认识并不全面，有的甚至存在认识上的偏差（因为他们经历了评估的制定过程）。评估表三遍，导致他们对最终评估表的理解出现偏差）

3、落实不够彻底：

作为公司的日常管理，各项工作指令的沟通都是在一个层面上进行的。行政中心部署考核工作后，中层人员要落实，基层人员要落实。一旦中层人员在执行过程中没有做好解释和说明，上级的指示没有传达或不能很好地传达到基层，很容易导致基层人员不了解公司的各项工作。

从“我自己的考核指标是什么”到“我的考核分数如何得到”，从“我不知道绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金分配的标准是什么”一系列问题“ 等等。看来，一些中层人员在落实考核工作的过程中，讲解得不够透彻、全面。

4、评估表中的信息需要更加全面、准确；

虽然20xx考核表由于种种原因最终被大部分考核者所接受，但客观地说，指标还需要更加全面，标准还需要更加准确。考核形式的完善还有很大的进步。空间。

5、绩效管理的各项任务必须按时完成。

通过这次沟通，被考核者普遍表现出不愿意“奖金全部发放完毕后进行面谈”的情绪，这提醒我们绩效管理各项操作中的时间点：绩效管理的各个环节都要及时完成。在工作中，我们尤其要做到这一点：不面试、不发奖金，改变“绩效考核只是为了奖金”的错误观念。

绩效考核面试表样本第8部分绩效是根据部门工作性质和内容制定的。每个被评价者有10个评价项目，总分为100分，按照作品的权重进行评分。占绩效考核总分的比例为50%。

主管级以下人员，360度考核得分为部门管理人员平均分。

个人行为评估

个人行为评价考核总分为100分。

每次迟到或早退将扣2 分。

旷工半天扣5分，以此类推。

每月忘记签到超过3次（含），每次扣分

每月请事假超过1天（不含）的，每天扣1分，以此类推。

警告、记大过、记大过分别扣5分、10分、20分。

表彰、小功、大功分别奖励10分、20分、40分。

对提出合理建议并被公司采纳并在实践中证明有益的，将根据实际情况给予奖励。

无故不参加公司举办的会议、活动、培训的，每次扣5分，以此类推。

在RoHS实施体系中，对不符合标准的行为评价分数将扣20分。

绩效考核面试表样本第九条年度考核是调整员工下一年度工资水平和发放年终奖金的依据。

入职不足3个月的，不参加年终考核。

在公司服务一年后，根据考核结果（员工）加薪。具体参考标准如下：

优秀：加薪两级

A级：加薪一级

B级：薪资水平不变

C级：工资降低一级。

丁等人：被解雇

直接生产人员的调整按照国家有关法律、法规的规定执行。

绩效考核面试表样本第10 部分1. 要进行绩效面试，您必须了解什么是绩效管理。绩效管理是管理者和员工共同参与以实现组织目标的过程。它包括绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核与评价、绩效结果应用、绩效结果改进的连续循环。

2. 面试的准备工作首先要对部门员工进行粗略盘点，并对组织员工进行整体分析。一般来说，根据能力和意愿，员工可以分为四个象限。每个象限的员工都有不同的沟通方式和要求。管理者需要深入了解员工的潜力和能力。然后是面试的准备工作，包括会议室的预订、员工个人绩效计划和结果的打印、相关绩效证据的收集等，都是为了让绩效沟通的整个过程更加高效。最后，列出了员工可能会提出的预期问题。

3、工作绩效的综合完成情况是绩效面试时最重要的内容。考核结果应在访谈时及时反馈给员工。如果员工对绩效评估结果有异议，需要与员工一起回顾上一个绩效周期。绩效计划和绩效标准，并向员工详细介绍绩效评价的理由。通过绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效不能有效达成的原因，为今后更好地完成工作奠定基础。

绩效考核

谈表范文 第11篇（一）业绩考核的原则对销售人员实施考核。 销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩决定自身收入，对销售人员进行综合评分制度。 每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%（不含主管）和后10%（不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。 内部人才竞争采取公平公正的“赛马制”，提拨优秀销售人员为中层干部，根据企业内部评分来提拨人才。 2、评定时间： 评定时间一般安排在每个月5日进行。 3、评定标准： 销售业绩（60%）+业务水平（20%）+综合素质（20%）=综合分数（100%） 4、评分标准： 销售业绩=（实际销售面积/2个月内销售部总销售面积）*100 业务水平=（专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度）*100 综合素质=（接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力）*100 备注：业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销经理各占50%做出考评。各项满分100，于每次测评前5天做出。 5、定期公布优秀销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。 绩效考核面谈表范文 第12篇在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。 第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理xxx伟，人力资源部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的讨论，最终在xx年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。 第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。xx年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在必须的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是十分必要和有效的。 第三，xx年4月，集团公司范围内对xx年一季度进行模拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只思考了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。 从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，构成《员工季（月）度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料都给予必须的时间要求改正，改过仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。 7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。透过检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施，项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每一天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。这相当于绩效面谈每一天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录。因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。 绩效考核面谈表范文 第13篇在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理xxx伟，人力资源 部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的讨论，最终在XX季度构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、、a、b三类指标，分别适用于a+、、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。XX季度3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常季度施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在必须的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是十分必要和有效的。第三，XX季度4月，集团公司范围内对XX季度一季度进行模 拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只思考了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。 从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，构成《员工季（月）度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料都给予必须的时间要求改正，改过仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。 7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。透过检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施，项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每一天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每一天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录。因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。 绩效考核面谈表范文 第14篇在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的操作时需格外注意。 1、对普通员工的评定，部门经理的打分与总经理的打分有异议时，如何知晓两个人对自己的评价？最终的评分如何得来？ 2、奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”。 一、总则 为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。 二、考核的目的 1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。 2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。 3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则; 2、客观、公平、公正、公开的原则。 四、考核适用范围 凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案： 1、试用期内，尚未转正的员工; 2、全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。 五、考核组织机构 成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。 1、绩效管理委员会构成 主任：___ 副主任：___、___ 成员：______________________________ 2、各成员职责 (1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权; (2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责。 (3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。 六、考核时间 考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表： 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日 年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日 注：1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。 2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。 3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。 4、以上时间若遇节假日，依次顺延。(如遇春节，则可能提前) 七、考核资料和考核标准 1、考核资料 考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。 2、考核标准 考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表： 部门类别考核项目经营管理类职能管理类 工作绩效70%50% 工作本事15%30% 工作态度15%20% 注：1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分 2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部 3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。 八、考核形式 考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。 九、考核程序 办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下： 1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分; 2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。 3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。 4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。 5、提交考核管理委员会主任(总经理)审批。 6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。 十、绩效面谈 每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果。 1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。 2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。 3、绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。 4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下： (1)年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室; (2)年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。 十一、考核结果及其应用 1、考核结果的等级 考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下： 等级优秀良好称职基本称职不称职 考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下 2、考核结果的应用 绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行： (1)绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励; (2)绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励; (3)绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整; (4)绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。 (5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。 十二、考核申诉 考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须供给充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下： 1、员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理; 2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。 3、绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人。 十三、考核资料的管理 员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下： 2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料; 3、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果; 4、每次考核结果进入个人档案; 5、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。 十四、附则 (1)本方案的解释权归办公室。 (2)本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。 (3)本方案自发文之日起生效。 绩效考核面谈表范文 第15篇经过XX季度一季度的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必须的成绩。 首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。 其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团季度度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。 再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不理解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真地完成工作，逐步改变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。 最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前，集团公司的绩效工资都是按季度度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使激励更及时。 绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求XX季度绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一季度来虽然相关人员都投入了超多的精力，努力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表此刻： （一）理解心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的理解。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪， 并且人为地去调整考核的结果。 （二）指标方面 1、项目部考核指标设定过于理想化 参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程中往往思考的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及时性，结算？？？等项指标，从理想化的角度来思考，的确是在工程施工结束后就就应及时进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几季度后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。 2、有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公平。 3、考核指标选取覆盖面不足 某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。 4、指标解释不够清晰 指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。 5、对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。 （三）评分方面 绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一季度的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主观决定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和准确性。 （四）绩效面谈方面 绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹十分明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。 （五）绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照方案要求 在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思考。对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。 绩效考核面谈表范文 第16篇为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。 考核小组负责处理以下事务; A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理; C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标; D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。 考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。 绩效考核面谈表范文 第17篇个人绩效津贴比例： 根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。 个人绩效津贴给付比例： 优等：当月绩效基本津贴×120﹪; 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪; 乙等：当月绩效基本津贴×90﹪; 丙等：当月绩效基本津贴×80﹪; 丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。 个人绩效考核等级标准： 优等：当月绩效考核91分以上 甲等：当月绩效考核80-90分 乙等：当月绩效考核70-79分 丙等：当月绩效考核60-69分 丁等：当月绩效考核59分以下 绩效考核面谈表范文 第18篇新的一季度的绩效考核工作即将开始。XX季度的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。 （一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此XX季度我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。一季度的 绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司XX季度底优秀的评选，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自我的思想意识中，并外化到日常的工作中。 （二）调整指标，使指标与实际工作更契合 一季度的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍然有剩余的指标和遗落的指标。在XX季度管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮忙其提高制定指标，指标评价标准和目标值的潜力。 （三）严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行必须程度的处罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改善的有力手段。 （四）建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作 应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全季度考核当中，作为其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施；发觉预定措施无效时，是否及时进行了调整；调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及时予以纠正与惩罚。 （五）灵活安排，实行同岗位不一样指标的考核方式 XX季度对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担的工作资料并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的职责也轻重不一样。在XX季度的绩效考核中，应思考在项目部中也按每个人实际工作资料来进行考核，实现责权利的统一。 （六）落实到位，做好绩效考核结果的使用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理办法中已经明确指出，绩效考核结果与季度终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。XX季度集团公司成立60周季度庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评选的一个方面。XX季度，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，透过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作用心性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。 XX季度绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战略目标分解落实，对每一名员工完成目标状况及时准确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性，为集团公司战略落实带给强有力的支持。 1.充分运用考核结果 绩效考核的目的是在持续提升员工潜力的基础上，使其持续的改善绩效，透过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果就应作为为人事决策带给信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮忙员工制定职业生涯规划。具体表此刻以下几方面： (1)应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析，确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。 (2)应用于企业的培训系统。透过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面，这样有的放矢的进行培训能够提高培训效果，降低培训成本。 (3)应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化带给决策的基础，能够使企业的报酬体系更加公平化、客观化，能够很好的发挥激励作用。以此能够对提薪的标准和提薪的方式进行设计，为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。 (4)应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动，绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。透过绩效考核，将不适应企业发展的员工辞退，保证了员工队伍的工作效率和质量，同时引进新鲜血液为企业不断发展带给人力资源方面的保证。总之，企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际状况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。 2.如何留住人才的思想考 a)为员工制定发展规划，让员工在那里工作有一个明确的发展目标 “我认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的好处。从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮忙员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，能够帮忙企业留住优秀人才。 b)做好员工绩效考核，促进企业和员工的共同发展 要解决上述问题，首先管理人员务必明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行状况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。 1、尽量量化考核指标、完善考核标准 古人云:“没有规矩，难成方圆”。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象带给明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工潜力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的考核标准，定量考核，用数据说话，以理服人。 员工绩效考核指标务必根据工作分析而设，即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所务必的要素并且务必对各指标的标准有一个清晰的界定。 (1)量化考核指标 根据具体岗位，建立有针对性的、切实贴合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业，对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面思考，即态度考核指标(服从性、协作性、用心性和态度)、潜力考核指标(各种综合潜力、业务知识和基本常识、体力、技能)、业绩考核指标(根据职位不同制定)。并且根据考核重点的不同，确定主要考核指标和辅助考核指标，既要突出重点，也要避免顾此失彼，主辅指标考核权重要合理，安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。 (2)完善考核标准 在描述绩效考核指标时，要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并透过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”--在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异;“很好”--工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此;“好”--称职的和可信赖的工作绩效水平，到达了工作绩效的要求;“合格”--基本到达了工作绩效的要求;“不合格”--不称职的和不可信赖的工作绩效水平，没有到达了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分，很清晰地能够看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释，便于对考核实施进行指导。 2、制定合理的考核周期 绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还就应根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业能够设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改善工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有必须的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期就应采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工，他们的工作绩效能够在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果，因此评价周期就能够相对短一些;而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此对于他们的业绩考核的周期就就应相对长一些。 3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变 在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，透过强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业就应督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都就应承担相应的绩效管理职责，各级管理者就应把绩效管理作为其日常工作的一部分。同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性，务必对承担主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体务必具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。透过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，到达考核的预期目的。 进行考核培训，首先，透过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入。其次，要指导考核者认真学习绩效考核的资料和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要透过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察力与决定力。此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。 4、注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度 绩效反馈主要的目的是为了改善和提高绩效。中小型民营企业就应加强绩效考核结果的反馈。透过反馈，使被考评者明白自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改善和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，带给了良好的机会。绩效反馈面谈不仅仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解，也带给了建立彼此感情和默契的大好机会。但是务必注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的，而面谈时掌握原则与技巧则能够成功达成目标。 第一章 总则 第一条 目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源; 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作; 第二条 原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 适用范围 本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。 第二章 考核体系 第四条 考核内容 1、工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。 2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能 以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订; 第五条 考核方式 采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。 第六条 考核细则 由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。 第七条 考核周期 每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。 第八条 考核流程 下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部门主管考核、签名——员工签名确认。 第九条 考核档案管理 各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由管理部将考核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。 第三章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 1、考核结果分为A、B、C三个等级。 2、为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门的考核 结果A：B：C的比例应控制在2：7：1范围内，建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。 3、为提高员工绩效考核的透明度，要求各部门于每月10日前在部门内部 公布考核结果。 第十一条 绩效提升 1、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。 2、对考核成绩为C者，须填写《员工绩效改进计划表》(附表三)制定书面改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。 第十二条 未位淘汰 员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续两个月考核结果为C或半年内3次C的员工将被淘汰。 第十三条 员工绩效工资 某员工绩效工资=部门绩效工资总额*分配比例 分配比例=(Mi* Pi)/∑(Mi* Pi) Mi=某员工绩效工资标准额度(基本工资的20%) Pi=考核结果对应分值 第十四条 提薪与升职 1—12月考核结果有六次以上(含六次)为A，且一年中未出现过C者， 工资提升一级，9次以上(含9次)为A，且一年中未出现过C者，则工资提升二级。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次C者，本年度内不能晋升。 第四章 考核面谈 第十五条 考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见; 第十六条 考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工进行面谈;部门主管必须每月与A及C级员工面谈。 第十七条 部门主管应指导绩效考核结果为C的员工编制绩效改进计划，并监督执行; 第五章 考核申诉 第十八条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。 第十九条 若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管理部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。 第六章 附则 第二十条 考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管理及面谈等将列入基础管理对所在部门进行考核，每出现一项不符合扣基础管理考核分5分，对有时间要求的项目每延期1天扣5分。 第二十一条 本办法由本部工厂管理部负责制订、解释及修订; 第二十二条 本办法自三月一日起开始实施。 绩效考核面谈表范文 第19篇经过xx年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必须的成绩。 首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。 其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。 再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不理解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真地完成工作，逐步改变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。 最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使激励更及时。 绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求xx年绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了超多的精力，努力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表此刻： （一）理解心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的理解。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪，并且人为地去调整考核的结果。 （二）指标方面 1、项目部考核指标设定过于理想化 参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程中往往思考的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及时性，结算等项指标，从理想化的角度来思考，的确是在工程施工结束后就就应及时进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。 2、有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公平。 3、考核指标选取覆盖面不足 某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。 4、指标解释不够清晰 指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。 5、对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。 （三）评分方面 绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主观决定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和准确性。 （四）绩效面谈方面 绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹十分明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。 （五）绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照方案要求在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思考。对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。 绩效考核面谈表范文 第20篇绩效面谈的主要内容: 绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。 一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括:回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理(MBO)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。 改进与发展 所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 沟通与激励 所谓的沟通与激励，是指主管与部属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。特别是当主管与部属对考核结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈当中。因此，主管在绩效面谈时，应适时的运用本身的奖赏，强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚 公平与客观 由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通。因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让部属重视评核的结果进而重视绩效面谈。 一些主管或下属常常以为绩效面谈是一种辩论的过程，因此面谈的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常错误的观念。绩效面谈的主要任务是希望主管和部属通过双向沟通，让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。所以正确的绩效面谈应该是主管部属双方都能放开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力的解决问题，这样才能达到绩效面谈双赢的目的。