员工绩效访谈样本第1 部分评估指标的SMART 原则

S：（Specific）------清晰具体，指标要明确具体，使评估者和被评估者能够准确理解目标；

M：（可测量的）------可量化的。一个公司必须量化它的老板、公司和组织结构。目标和考核指标必须量化。比较好、还不错这样的词是无法量化的，会导致标准模糊，所以必须数字化。没有数字指标，就无法随意评估。一旦评估，就很容易出现错误；

A：（Attainable）-----可实现，目标和考核指标必须是通过努力能够实现的，既不能太高也不能太低。比如，在销售经理的考核中，销售收入是2000万，要求是1亿，不给予支持。这是一个完全无法达到的指标。指标的目标值设定应根据个人情况、职位情况以及过去的历史情况来设定；

R：（Realist）------实际的，现实的，不是假设的。现实的定义是拥有现有资源、客观真实；

T：（Timebound）-----有时间限制。目标和指标必须有时间限制，必须在规定时间内完成。时间一到，结果就可见了。比如你要求销售额2000万，单单要求是没有意义的。你必须指定需要多长时间才能完成2000万的销售，这样才有意义。

员工绩效面谈样本第二条1. 考核结果等级

考核结果根据员工综合考核得分分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体定义如下：

等级优秀良好合格基本合格不合格

考核总分为90分以上、80-89分、70-79分、60-69分、60分以下。

2.评估结果的应用

绩效考核结果将用于：岗位调整、人员调配、人员晋升、薪资调整、奖金发放等。主要有以下几种形式：

（一）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职务晋升或奖金人民币；

（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金人民币元奖励；

（三）绩效考核结果为“称职”的员工，不再进行调整；

（4）绩效考核结果为“基本胜任”的员工，不再进行调整。但如果员工连续两次绩效考核结果为“基本胜任”，将受到降薪、降级、调动、解雇等处分。

（五）绩效考核结果为“不称职”的员工，给予降薪、降级、调动、开除等处分。

员工绩效面试样本第3部分区域经理/区域主管负责根据考核标准对餐厅经理/主管进行考核。

餐厅经理/主管负责按照考核标准对餐厅副经理、主任/副主管、领班进行考核。副经理、主任/副主管、领班按照考核标准对餐厅员工进行考核。

各项考核中，人力资源部负责本制度的修订、培训、监督实施；负责考核结果的监督、平衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；并负责考核材料的归档。

考核表一式两份，一份由员工所在分公司备案，一份由人力资源部门备案。

运营经理、区域经理/区域主管负责审核副经理、总监/副主管、领班和员工的最终考核结果。

副总裁和运营经理负责审核餐厅经理/主管的最终评估结果。

员工绩效访谈样本文章4 1. 高层管理者高度重视

绩效管理的引入对于企业来说是一次重大的组织变革。一方面，绩效管理的引入涉及利益分配问题。由于变化的不确定性很多，大家对于未来的预期并不明确。绩效管理的实施将受到各级管理者和员工的强烈抵制，负责绩效管理的部门也将被推到风口浪尖。另一方面，绩效管理将触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的规划、辅导、评价、反馈、激励等各个方面的管理，这些都需要收集来自不同部门的大量企业工作绩效数据。部门。

因此，如果高层管理人员不高度重视这一变革，不对变革工作给予大力支持，负责绩效管理的部门在开展工作时将面临诸多困难，管理者与员工之间的配合程度也会降低。其他部门也会大幅缩减，绩效管理工作的有效性也会大打折扣。进口可能会停滞或流于形式。

2、直线经理职责到位

除了高层管理者的重视和支持外，强化直线管理者的绩效责任意识也至关重要。绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下的目标分解和持续指导沟通的过程。

一般来说，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推动者和执行监督者，而直线经理的角色则是绩效管理的细化者管理计划的实施者和反馈提供者，即根据不同部门的特点细化绩效考核计划。如果脱离直线管理者的具体工作，绩效管理就会成为“无源之水、无本之木”。

3、方案设计科学合理

要实现绩效计划的科学合理设计，以下四个方面的工作非常重要。

首先，绩效管理体系的核心要素必须完整，包括谁来做、评估谁、评估谁、评估什么、如何评估、多久评估一次、如何使用结果、如何反馈结果，如何沟通和改进等。二是对企业所有职位进行分层分类。不同系列、不同级别的职位在考核周期、指标类别权重、绩效工资比例等方面应有差异。三是指标选取要遵循“28原则”，突出重点，不强求全面；定性指标考核要根据岗位性质灵活采用360度各方面；绩效目标值的确定必须合理、科学，不能自行设定，否则就会偏离绩效管理的初衷。第四，绩效考核结果的应用必须全面，不能仅仅与个人绩效工资挂钩。其范围应包括晋升、培训、调岗、薪资调整、年终奖金等。如果公司缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。

四、规划宣传要深入基层

方案的广泛宣传是绩效管理顺利实施的重要保障。一方面，只有对计划进行全面深入的宣传和解释，才能确保各级管理者和执行者了解和掌握绩效管理计划的操作要领，更好地推动工作；另一方面，通过大力宣传该计划，让全体员工清楚地了解公司导向什么样的行为、反对什么样的行为，逐步形成良好的企业文化，保证绩效管理的长期实施。工作。为确保节目宣传工作能够取得更好的效果，建议采取多媒体、多方式的宣传方式，如发布官方文件、海报、机构竞赛等方式。

5、全程沟通

企业员工与上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。

然而，大多数公司忽视了绩效沟通的重要性，而强调了评估阶段。绩效沟通必须贯穿于规划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段。

从员工的角度来看，与上级及时有效的沟通，有助于发现上一阶段工作中的不足，并找出下一阶段的绩效改进点，这对于提高自己的工作绩效大有裨益。此外，基于有效沟通的绩效考核是双方共同解决问题的机会，是员工参与工作管理的一种形式。这可以很好地激发员工的主人翁意识，强化员工的责任感。从管理者的角度来看，与员工的有效沟通有助于充分了解员工的工作情况，掌握工作进度信息，并有针对性地提供相应的指导，可以很好地帮助下属提高能力，保证绩效管理体系的顺利进行。的顺利实施。

第一章考核理念

一、考核目的：

第一条为了完善薪酬管理制度，提高工作绩效，为员工提供岗位调整、薪酬福利、培训和奖金

审批的依据是加强绩效管理和绩效改进。本制度是为保证公司管理及战略目标的有效运行和实现而专门制定的。

2. 制定原则：

第二条本制度的基本原则：实事求是、客观公正、简单规范；各部门的考核工作以各部门的考核为依据。

以标准、评价程序和方法为准。

3、考核科

第三条各部门负责人负责考核工作。各部门管理者有责任在公司战略目标的指导下，运用绩效考核的方法来引导、帮助、约束和激励下属员工。

绩效考核工作是一项基础管理工作，是各部门管理者的基本职责。

四、评估对象：

第四条考核对象：德润公司全体员工；本考核制度适用对象为企业中层及中层员工。 （培训期、试用期进入公司不满3个月者，不参加本制度考核，参加部门培训期、试用期考核流程）。

五、考核方式：

第五条：以KPI（关键绩效指标）为重点，根据情况附加360度考核法和个人行为考核法作为公司主要考核方法。各部门的KPI指标根据公司战略目标和各部门工作性质确定。权重比例根据公司战略目标并经绩效管理小组讨论后按月、季度或年度进行调整。个人行为考核办法依据《德润公司员工手册》第一条规定。员工如有违反《员工手册》第一条的行为，办公室将按部门（时间： ）进行整理，并提交各部门负责人。各部门负责人将从考核分数中扣分。采用360度考核方式对公司中层领导进行考核。

六、绩效考核相关术语解释：

1 绩效考核：为实现第一条规定的目的，依据客观事实，对员工的品格、表现、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

2 KPI（关键绩效指标）：关键绩效指标是一种基于目标的量化管理指标，通过对组织内某个流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、采样、计算和分析来衡量流程绩效。

3 360度考核：收集不同层级人员的考核信息，多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法。考核对象不仅包括上级领导，还包括与被考核人有密切接触的其他人员。

人员。

4 个人行为考核：是指被考核人员在日常工作中违反公司相关考勤、卫生、培训、工作流程等规章制度而受到积分处罚，或因提出建议或表现突出而受到奖励的结果。

6、客观依据：

第六条对公司不同部门的岗位、不同专业的专业人员、关键岗位进行考核评价，必须克服主观随意性，力求客观真实。客观真实性的基础是企业生存和发展的客观要求、工作有效性的客观要求、工作成果的客观要求。

7. 公正的基础：

第七条对于难以量化、准确衡量的工作行为，必须力求公平。公平的基础是员工对事业的认同、对工作任务和目标的承诺、各级管理者的公正性和作为考核主体的责任。

第二章管理制度

1.绩效管理团队：

绩效管理团队根据公司发展战略，确定公司各部门的KPI指标和指标值，分解到中层部门，对中层关键管理人员进行考核评价。

必要时，公司总经理委托相应部门（人力资源部或其他部门）对团队成员进行考核。

2、子系统评估：

第九条各中层部门作为相对独立的绩效考核子系统，在公司基本制度范围内进行“以目标管理为导向”的绩效考核。通过上级和内部客户的考核，有效完成各子系统的目标和任务，实现总体战略方针和战略目标。

3、分层考核：

第十条绩效指标考核分为公司中层领导人员考核、基层员工目标考核、公司特聘（特）人考核三个层次。

其中：企业总体目标考核结果按规定比例与全体员工激励资金挂钩。

部门负责人的年终考核结果与部门全体员工的考核结果挂钩。

部门员工的绩效目标是主管绩效目标的分解目标。

4.反馈与投诉系统：

第十一条员工对绩效考核不满意，可以向公司相关部门（人力资源部）投诉、申诉。投诉和申诉将由绩效管理团队讨论接受、解决和驳回（三天内给予答复）。绩效管理小组是中下层员工投诉、申诉的最高权力机构。

5、月度、季度工作计划：

第十二条各部门经理应当根据公司战略目标制定月（季）、年度工作计划和时间安排，并按照计划开展工作。 （相应日程、会议内容表、工作报告及各类报表各一份。上交两份

备案请联系直属部门领导及公司人力资源部）。各部门负责人要对公司员工进行全过程的指导、监督、激励和约束，确保部门任务保质保量完成。

第三章各部门考核标准及考核方法

1、中层领导人员考核标准及办法：（按部门）

2、公司基层员工考核标准及办法：（按部门）

第四章考核时间

1、月度考核：上个月的绩效考核在次月第一周进行，7个工作日内结束。

2、季度考核：每季度结束后第一周、7个工作日内完成季度考核。

3、年度考核：考核于次年1月第二周进行，14个工作日内结束。

第三章评估结果的运用

1、任职工资及奖金分配：

(1) 考核等级/比例：

个人绩效津贴比例：

根据个人职务、职级、级别划分，F1-8不予考核。其他人员参照《薪酬管理办法》中的考核和薪酬标准。

（二）个人绩效津贴发放比例：

A级：当月基本绩效津贴120﹪； A级：当月基本绩效津贴100﹪； B级：当月基本绩效津贴90﹪； C级：当月基本绩效津贴80﹪； D级：当月基本绩效津贴70﹪。

（三）个人绩效考核等级标准：

优秀：当月绩效考核91分以上。 A级：当月绩效考核80-90分。 B级：当月绩效考核70-79分。 C级：当月绩效考核60-69分。 D级：当月绩效评价59分以下。

（四）年度考核规定及薪资晋升标准：

1、年度考核是调整员工下一年度工资水平和发放年终奖金的依据。

2、入职不满3个月的，不参加年终考核。

根据考核结果，对各部门薪资等级进行上下调整： 优秀：薪资提升至二级A：薪资提升至一级B：薪资水平不变C 级：薪资降级至第一级D 等：解雇

第十三条绩效考核结果的应用如下：

考核结果用于确定每月绩效工资；

考核结果用于确定年终奖金；

考核结果用于岗位工资“工资等级”的微调，以及“工资等级”和“薪资等级”的总体调整。 （参见（《德润公司薪酬管理制度》）

考核结果是员工人力资源开发的主要依据。根据考核结果，对部门内排名最低的员工实行淘汰制度。连续三个月考核成绩最低者，经公司绩效管理小组讨论决定后予以辞退。

第十四条评估与归档

各部门员工及中层领导的考核结果及各类报告、工作计划、会议提纲、工作报告及考核原始记录等汇总后报总经理室审核后报行政部门备案。

第四章附则

第十五条本制度有效期为两个执行年度。

第十六条本制度的解释权属于绩效管理团队。

第十七条本制度自20xx年1月1日起正式实施。

公司20**新绩效管理体系

员工绩效面试样本第5 部分1. 简介

感谢您参加本次绩效采访。我们非常重视您的工作表现和个人成长。我们希望通过这次采访了解您的意见和建议，为您提供更好的工作环境和职业发展机会。

2、工作表现

我们非常感谢您过去几个月的表现。您在工作中不断超越，为公司带来巨大价值。你擅长：

- 工作质量高，有能力按要求完成工作任务；

- 态度积极，有高度的工作热情和责任感；

- 能够在规定时间内完成任务，具有良好的时间管理能力；

- 热心帮助团队成员解决问题，善于协调配合。

3. 成长与学习

希望您在工作中不断学习，成为更好的自己。您可以在以下方面继续改进：

- 学习新的知识和技能，为工作提供更多支持；

- 建立更好的团队合作与沟通机制，增强团队凝聚力；

- 积极参加公司的培训和学习课程，提高自己的专业水平。

4、奖励、处罚和激励

我们非常重视奖励和激励，希望通过奖励和惩罚机制，激励您和您的团队为公司的成功做出贡献。我们将给予以下激励和奖励：

- 认可并赞扬你在过去工作中的杰出表现；

- 提供更具挑战性的工作任务，帮助你不断成长和提高；

- 为您提供更多的职业发展机会，包括培训、担任项目负责人等。

5.团队分享

我们提倡团队分享，希望您积极参与团队活动，分享成功经验和工作感悟。我们将组织以下活动：

- 召开团队汇报会，分享工作成果和经验；

- 专业技术交流会，邀请专家分享最新技术和实践经验；

- 团队拓展活动，增强团队凝聚力和合作精神。

六，结论

感谢您参加本次绩效采访。我们赞赏您的工作表现和个人成长。我们希望通过这种面试和激励机制，能够帮助您和您的团队实现个人和公司的共同发展。

员工绩效面谈样本第六条办公室根据各阶段考核工作计划，下发员工考核通知书，载明考核目的、对象、方式、考核时间安排等事项。评估程序如下：

1、自我评价：员工首先根据考核量表的要求进行自我评价并打分；

2、上级评价：部门内被评价人的直接上级对被评价人进行评价并打分。

3、部门负责人按照考核标准权重的规定，采用加权平均法汇总各级考核人员的考核结果，将考核结果填入员工考核汇总表并添加部门意见，然后在规定期限内报送办公室。

4、办公室根据部门评估结果审核批准申请，并填写评估结果申请意见。

5、报考核管理委员会主任（总经理）批准。

6、办公室向员工个人发放员工考核结果表，同时将考核材料归档。

员工绩效访谈样本第七条KPI（Key Performance Indication）是关键绩效指标。 KPI是现代企业普遍重视的一种绩效评价方法。 KPI可以使部门负责人明确部门的主要职责，并在此基础上明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估能够基于量化。建立清晰可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI的考核范围可大可小，根据公司业务的不同，建立KPI的标准也有很大差异。很多企业都会将年度KIP考核结果作为年终奖金分配的依据，同时将KPI考核与员工职位晋升挂钩。但也有很多企业的KPI绩效考核只是流于形式。

KPI方法符合一个重要的管理原则——“二十八原则”。在企业价值创造过程中，有一个“20/80”法则，即20%的关键人员创造了企业80%的价值；而“28原则”也适用于每一位员工，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，有必要抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，从而抓住绩效评价的重点。 KPI计划的具体制定可以从以下几个方面进行。

1、在KPI考核实施前进行宣传教育，使公司员工认识到实施KPI考核的必要性、重要性和紧迫性。

2、采取有效的激励措施，承诺公司将每年利润的X%作为KPI考核的奖金。 KPI考核与员工的直接利益挂钩。

3、制定统一KPI指标的原则是将公司年度经营目标分配到各个部门，形成部门考核目标和部门考核指标，然后将部门考核指标分解细化到部门内各个岗位。

4、实行评分制度，由企业管理部按月考核实施。部门或个人的基本考核分数为100分。如果某项指标未按时完成，将被扣X分。如果超过某个指标，则加X分，直至满分。

5、采取公平、公正、公开的考核制度。部门KPI指标的定义必须与责任部门负责人沟通确定。若双方无异议，须由部门负责人签字确认。同时，任何加分、扣分、奖惩均须经当事人确认。

6、每月盘点KPI考核执行结果，不断纠正考核指标的不足。同时定期公布各部门KPI完成情况，通过KPI考核最大化员工的工作绩效。

7、从长远来看，通过KPI考核的实施，将规范员工的工作习惯，将KPI考核的理念固化在员工的头脑中。

员工绩效面谈样本第八条考核申诉是为了完善考核制度，使考核过程真正公开、公平、合理而设立的专门程序。

（一）员工可以在考核结果公布后2天内，就存在的分歧向直接主管进行口头陈述。主管经过解释和解释仍不能达成一致的，可以向行政人事人员提出书面投诉，由行政人事专员进行调查和协调。行政人事专员将在收到投诉后3个工作日内查明原因并给予正式书面答复。员工有故意为难顶头上司、报私仇等行为的，对责任人给予四级处分。

（二）评估上诉时，必须提供具体的事实依据

员工绩效面谈样本第九条实施原则

客观性：考核内容和结果应客观反映员工的实际情况，考核人员应避免因接近性、主观性等偏差而产生误差。

公平：对同一岗位的员工采用相同的评价标准。

公开性：考核结果将在各分支机构公示三天。

根据考核结果，采用最终淘汰制度对员工进行奖励、（培训）晋升和淘汰。

13%49%8090%46%12%

注：月薪AAA员工1~3%

aa员工占4%至9%；

a 员工占80% 至90%；

b 员工为4%至6%；

c 员工为1% 至2%。

餐厅经理/主管不计入餐厅总数。副经理、董事/副监事、领班、员工按餐厅总人数计算。

考核内容及分数

月度考核主要考核员工的工作职责和工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）和工作能力（包括计划性、创造力、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等）能力）和成本意识等；管理者和基层员工的考核内容侧重点不同。

岗位职责的考核内容和标准可以结合不同的岗位要求。副经理、总监/副主管、领班和员工群体注重工作质量和工作过程（即行为主导型），而餐厅经理/主管则注重工作结果（即效果主导型）。

分数：

副经理、董事/副监事、领班及员工组：

考试内容

工作职责

工作态度

工作能力

成本意识

绩效面试

1. 概念

绩效面谈是指管理者对员工的绩效进行沟通和评估，确定员工本周期的绩效，然后根据结果与员工进行一对一、面对面的绩效沟通，沟通员工绩效通过正规渠道向他们反馈，让员工全面了解自己绩效的好坏方面，以便在下个月有更好的表现，达到提高绩效的目的。

2. 目的

通过意见沟通，消除认知差异，达到提高组织效率的目的。

1.回顾过去并制定绩效改进计划：发现问题并提供工作指导

2、抓住当下，保持当前业绩：给予认可和肯定激励

3. 展望未来并制定绩效发展计划：了解期望并设定目标

3. 分类

1. 绩效策划面谈

2. 绩效教练面试

3绩效考核总结面试

4. 准备工作

（一）访谈员应做的准备

确定面谈时间：选择双方都有空的时间。尽量不要安排在刚下班或下班后。尽量避开这个时间。确认后，征求员工意见，并提前3天通知员工。选择一个好的面试地点。尽量选择一个没有干扰的地方，远离手机和其他人，面试过程中避免打扰。场地一般不适合开放式办公区域，最好是小型会议室或接待室。准备好面试材料。准备员工评价表、员工日常绩效记录、员工日常工作总结、岗位描述、薪资变动等，梳理出员工现阶段最大的优点和急需改进的缺点，以便面试有的放矢。制定面试程序，规划面试过程中如何开始和结束、先谈什么、后谈什么以及每个阶段的时间分配。

员工绩效访谈样本第十条1、直属上级和部门负责人：直接负责下级员工绩效管理的人员，设计考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，并观察和记录记录员工绩效的日常表现，辅导员工改进绩效，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和实现绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：根据公司年度目标和计划，对各部门（负责人）制定并进行考核，审核各部门考核结果，指导各部门工作，促进实现整体绩效目标和改进。

3、人事管理部：考核制度的制定和解释，宣传沟通，考核工作的组织、监测和督导，考核数据的编制和统计，考核发放情况的审核，结果的应用和反馈，对员工和员工的指导。主管，提供支持和培训，并接受员工评估申诉。

员工绩效面谈样本第十一条绩效考核是企业绩效管理的一个环节。常见的绩效考核方法有BSC、KPI和360度考核：

1.相对评价法

(1)序列比较法

(2)相对比较法

相对比较法是将员工成对比较，任意两个员工必须比较一次。比较两个员工后，相对较好的员工将被记录为“1”，相对较差的员工将被记录为“0”。所有员工相互比较后，将每个人的得分相加。总分越高，绩效考核结果越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被评估者的表现，按照一定比例将其分为若干类别（最佳、较好、中等、较差、最差）的方法。

2.绝对评价法

（一）目标管理法

目标管理是将组织的总体目标逐步分解为个体目标，最后根据被考核者完成工作目标的情况来评价的一种绩效考核方法。开始工作前，评估人员和被评估人应当就需要完成的工作内容、期限和评估标准达成一致。期限结束后，评估人员将根据被评估人的工作情况和原制定的评估标准进行评估。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是根据公司年度目标，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映公司、部门和员工个人在一定时期内综合绩效的关键量化指标，并进行绩效评价。以此为基础进行评价。

(三)等级评定方法

分级评价法在工作分析的基础上，将被评价岗位的工作内容划分为若干独立的模块。在每个模块中，都用清晰的语言描述完成该模块的工作需要达到的工作标准。同时，标准分为“优秀、良好、合格、不合格”等多个等级选项，评估员根据被评估者的实际工作表现来评价各模块的完成情况。总分就是员工的考核分数。

(4)平衡计分卡

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度对公司进行评价，并根据战略的要求对各个指标赋予不同的权重，以实现对公司的综合评价，使管理者能够对企业的整体把握和控制，最终实现企业的战略目标。

3.描述法

(1)全视角评估法

全视角考核法（360考核法）是上级、同事、下属、自己、客户对被考核人进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，结合不同评价者的意见，可以得到全面、公正的评价。

(2)重要事件方法

重要事件是指评估人员平时注重从被评估人那里收集到的“重要事件”。这里的“重要事件”是指对部门整体工作绩效产生积极或消极影响的事件。这些表现必须形成书面记录，并根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

量化绩效管理方法正是针对不同时期

和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 员工绩效面谈范文 第12篇1.考核内容 考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。 2.考核标准 考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表： 部门类别考核项目经营管理类职能管理类 工作绩效70%50% 工作能力15%30% 工作态度15% 注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分 2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部 3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。 员工绩效面谈范文 第13篇员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下: 2.办公室负责保管所有被考核人的考核资料； 3.考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果； 4.每次考核结果进入个人档案； 5.需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。 绩效考核工作对我公司的发展来说，是一项重要而又不可或缺的系统工程，它的目标任务是：通过绩效考核来提高公司员工在岗位竞争力，使公司员工在工作之余得到锻炼，提升自身修养和工作技能。 1、加强培训，提高员工素质。培训是公司发展前进的一件大事，需要每一位员工认真研读和深入理解并认真贯彻执行。培训是公司发展的根本保证，是公司进一步发展的需要，更是发展壮大的需要。我们要通过加强培训，不断提高员工的整体素质和工作技能，为公司发展做出更大的贡献。 2、建立健全绩效考核机制，提高公司核算、管理水平。绩效考核工作必须建立完整的绩效管理体系，制定出切实可行的绩效考核标准和措施，形成一套行之有效的绩效考核评价体系;要建立健全绩效考核制度和考核体系，建立健全绩效考核评价体系，提高绩效考核的透明度，使考核体系能够科学化，系统化，规范化。 3、加强薪酬体系的建设。薪酬体系包括三个阶段:(第一阶段是考勤与任何职位的薪酬制度，第二阶段是考核结果，第三阶段是薪酬体系。) 一)岗位工作： 岗位工作主要包括三个阶段:第一个阶段是工资发放，第二个阶段是薪资调整，第三个阶段是岗位工资调整。在岗位工资调整的时候，要根据员工实际情况，对岗位工资的调整和薪资调整有一定的指导意义。 4、岗位工资调整：岗位工资调整的时候要认真审核岗位工资调整表，做好岗位工资调整工作，对岗位工资调整情景做好调整、调整工作，并根据岗位工作情景做好调整，调整薪资调整后的工资调整工作，以确保薪资调整不出现过多的失误。 5、薪酬考核：岗位工资调整是绩效考核工作的重要部分，它是绩效考核的一项重要工作，它的内容包括岗位工资与任何职位工资的调整、岗位工资的调整、任何职位工资调整工作的完成以及薪资调整过程。薪资调整是绩效考核的重要环节，它的过程包括三个阶段，第一阶段是考核工资调整表，第二阶段是考核结果。 二)薪酬管理 6、薪酬管理制度 7)、严格执行薪酬制度，确保公司员工有一个良好的职业素质，树立良好的职业形象; 8)、加强薪酬考核，确保公司员工具有一个良好的工作环境; 9)、加强员工薪酬管理，确保每个员工都具备良好的职业素质和职业技能。 10、绩效考核 11)、员工薪酬制度。我公司在每年定期组织部门内部员工对各个部门的员工绩效分配情景进行检查，对每个部门的员工绩效分配情景进行检查，并做好奖励的工作。 12)、每月例会制度。每月例会制度是每月例会制度，每周例会要对各部门的工作进行检查、指导 一、总则 为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。 二、考核的目的 1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。 2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。 3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则; 2、客观、公平、公正、公开的原则。 四、考核适用范围 凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案： 1、试用期内，尚未转正的员工; 2、全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。 五、考核组织机构 成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。 1、绩效管理委员会构成 主任：___ 副主任：___、___ 成员：______________________________ 2、各成员职责 (1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权; (2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责。 (3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。 六、考核时间 考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表： 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日 年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日 注：1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。 2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。 3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。 4、以上时间若遇节假日，依次顺延。(如遇春节，则可能提前) 七、考核资料和考核标准 1、考核资料 考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。 2、考核标准 考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表： 部门类别考核项目经营管理类职能管理类 工作绩效70%50% 工作本事15%30% 工作态度15%20% 注：1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分 2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部 3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。 八、考核形式 考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。 九、考核程序 办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下： 1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分; 2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。 3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。 4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。 5、提交考核管理委员会主任(总经理)审批。 6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。 十、绩效面谈 每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果。 1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。 2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。 3、绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。 4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下： (1)年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室; (2)年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。 十一、考核结果及其应用 1、考核结果的等级 考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下： 等级优秀良好称职基本称职不称职 考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下 2、考核结果的应用 绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行： (1)绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励; (2)绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励; (3)绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整; (4)绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。 (5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。 十二、考核申诉 考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须供给充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下： 1、员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理; 2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。 3、绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人。 十三、考核资料的管理 员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下： 2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料; 3、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果; 4、每次考核结果进入个人档案; 5、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。 十四、附则 (1)本方案的解释权归办公室。 (2)本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。 (3)本方案自发文之日起生效。