OKR在英特尔和谷歌取得了成功，随后在更多公司走向实践。 《This Is OKR》的作者是在英特尔和谷歌成功实施这一方法的人之一。关于OKR 的书有很多，但是如果能很好地描述Google 的理念和实践，这本就是一本很好的书。

OKR 是一套管理方法，确保整个组织专注于完成对每个人都同等重要的事情。目标是你想要实现的目标，不要夸大或缩小它。根据定义，目标应该重要、具体、以行动为导向并且具有启发性。关键结果是检查和监控我们如何实现目标的标准。有效的关键成果应该是具体的、有时限的、具有挑战性的，但可以实现的。

关于OKR目标的设定，心理学教授Edwin Locke提出了一个对Andy Grove影响很大的理论。埃德温洛克指出：第一，“困难的目标”往往比简单的目标更能有效提高绩效；其次，具体、困难的目标往往比模糊的目标“带来更高的产出”。调查显示，“留住员工并提高员工敬业度是公司领导者第二重要的问题，仅次于如何应对建立全球领导力的挑战。OKR可以设定高挑战性的目标，这对于留住人才非常重要”对激发人的成就感起到了很大的作用。

同时，OKR成功的关键因素：信念和高层管理支持。

很多传统企业都是金字塔型组织，平均管理跨度为5-8级。通过组织扁平化，可以提高沟通效率，让组织敏捷。 OKR可以成为一个重要的管理工具。

OKR的四大“武器”：聚焦、协作、跟踪、延伸。

1. 专注，少即是多。格罗夫写道：“这些精心选择的目标发出了关于该做什么、不该做什么的明确信息。”每个周期只需三到五个OKR 就可以帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。

自下而上设定目标。为了提高员工敬业度，应鼓励团队和个人与经理协商。这样制定的OKR应该占各自OKR的一半左右。

一起参与。 OKR 旨在协作确定优先级并规定如何衡量进度。即使公司目标已经确定，关键结果仍然可以协商和调整。

OKR 是工具，而不是武器。 OKR系统“就像给你一个秒表，让你可以随时诊断自己的表现，它不是基于绩效评估的法律文本”。因此，OKR尽量不被用作评估工具。

工具1：重点关注和致力于优先事项

未来一段时间我们的优先事项是什么？人们应该把精力集中在哪里？有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思考。领导者需要投入时间和精力来选择重要的事情。

OKR 需要领导者以言语和行动做出公开承诺才能实现，因为如果你不以身作则，没有人会真正关心。领导者必须清楚地解释他们为什么做某事以及如何做。正如拉里佩奇所说，成功的组织往往是“最大限度地利用现有资源并专注于打造一流产品的组织。

我认为解决问题、以用户为中心才是真正的第一原则。作为一个初创公司，你需要解决问题；创造简单的产品；并与用户进行交流。

承诺也是OKR 第一个工具的核心要素。在实施OKR 时，管理者必须公开、一致地致力于实现他们的目标。书中提到了一家初创公司，其阶段只有20多人，管理起来也很困难。 OKR本来就不好操作，但是在全员大会上分享个人OKR后，笔者惊讶地发现，这种方法在帮助公司成员使用上非常有效。它让大家知道CEO的责任也是可以衡量的。

武器2：团队合作中的协作和联系

组织中公开的目标通常比那些保密的目标更容易实现，并且只需按下“公开”按钮就可以增加实现目标的总体可能性。

尽管自上而下、拆散的目标设定方法已经过时，但它在大多数大型组织中仍然盛行，而且其优势也很明显。垂直目标吸引较低级别的员工，并确保他们致力于解决对公司最重要的问题。

适度的层次结构和相关性通常可以使组织运作更具协作性，但是当所有目标沿着组织层次结构过度相互关联时，流程就有退化为机械的、纯粹数字活动的风险，这可能导致四个缺点，即失去敏捷性、缺乏灵活性、员工边缘化、联系单一维度。

理想的OKR 系统通常允许员工独立设定一些目标和大部分或全部关键结果。书中有一个公司运营的例子，员工每个季度检查经理的OKR 超过4000 次。也就是说，每个员工平均检查7次——次。这是一线员工参与运营的强烈标志。系统还内置360度反馈系统，让主管和下属定期沟通。

武器三：责任追踪

有些公司的目标更新不及时，导致这些目标的针对性不强，这也导致计划与现实的差距越来越大。在每个季度末（或更糟糕的是年末），我们都会留下“僵尸”OKR，它们纯粹是纸上谈兵，没有任何实际意义。

一流的OKR 软件平台包括移动应用程序、自动更新、分析报告工具、实时警报以及与Salesforce、JIRA 和Zendesk 等软件产品的集成。 “个人最大的激励因素是‘在工作中取得进步’。人们在感到最有动力、最投入的时候就会取得进步。在最先进的目标管理平台上，OKR 分数是自动生成的，数据客观，不需要人工统计。

自我评价的效果因人而异。有些人对自己要求严格，而另一些人则恰恰相反。无论哪种情况，都需要一位精明的协调者或团队领导者介入并帮助重新调整。最终，基于场景的反馈和团队内部的广泛讨论比客观数字更重要。

哈佛商学院的一项研究发现：“从直接经验中学习如果与反思相结合会更有效。也就是说，有意识地总结、提炼和澄清关键教训。

武器四：挑战不可能

目标设定越具有挑战性，结果就越好。虽然高难度目标与其产出结果之间的差距通常大于低难度目标与其产出结果之间的差距，但前者最终达到的结果仍然优于后者。

只有透明、协作、目标一致、内部联系度高的组织才能比其他传统组织走得更远、更长久。但如果没有有效的跟踪，您如何知道自己何时实现了具有挑战性的目标？当组织倾向于从上到下拆解目标时，目标的挑战性就会不足，创新也会不足。

OKR 的两个“篮子” Google 将其OKR 分为两类，一类称为承诺目标，另一类称为愿景（或挑战性）目标。两者有本质的不同。承诺目标与Google的日常评估指标密切相关，例如产品发布、预订、招聘和客户。管理层在公司层面设定目标，而员工在部门层面设定目标。一般来说，这些基于承诺的目标（例如销售目标和收入目标）应该在规定的时间内完成（100%）。具有挑战性的目标反映了更大的前景、更高的风险以及对未来的更大关注。他们可以来自任何级别，旨在调动整个组织的热情和活力。

谷歌使用10倍速作为一种极限思维方法，促进对未来最重要事情的思考

这也意味着他不会满足于公司通过效率提升或小型技术创新实现的适度增长。要实现“10倍速”的提升，需要反思问题，探索技术可能性，并在过程中享受乐趣。

新的绩效考核体系：持续绩效管理体系取代现行的年度考核体系。持续绩效管理是通过称为CFR 的管理工具来实现的。

年度绩效管理是一种回顾性审查，通常在年底进行。持续绩效管理是领导者与员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常围绕五个问题：你在做什么？你好吗？您的OKR 进展如何？你的工作有哪些障碍？您需要我做什么来帮助您实现目标？您需要什么帮助来实现您的职业目标？

1. 目标设定与反思

2. 持续进度更新

3.双向辅导

4.职业发展

5. OKR和360度反馈

公司给他们分配预算，相当于给他们一个资金池，让他们根据激励和公平来分配资源。

我认为，要运行好持续绩效管理体系，需要做到以下三点： 1、管理层支持； 2. 明确公司目标以及它们如何与个人目标相匹配。 —— 正如我们在《目标》和《期望》中提到的，其实就相当于OKR； 3、适当的培训，提高管理者和领导者的效率。

你需要一种鼓励创新的文化，无论创新有多小。 —— 杰夫贝佐斯

跨团队的OKR 应由所有实质性参与OKR 的团队共同完成，并且每个团队的OKR 应在整个项目的OKR 中清晰呈现。